Віддалена робота: думки керівників медіа в опитуванні Reuters

Reuters Institute провів опитування Changing Newsrooms 2023, в якому проаналізував, як виклики нового часу впливають на роботу новинних компаній у всьому світі. З’ясувалося, що медіа стали більш гнучкими в питаннях організації робочого процесу та вибору місця, де він може відбуватися. Це, як і дотримання принципів різноманіття, позитивно впливає на добір кадрів. Та в керівників редакцій є перестороги щодо ризику втрати в журналістів відчуття приналежності та зниження продуктивності через гібридні формати роботи.

Також багато медіа тепер користуються інструментами ШІ. Їхні керівники, схоже, не переймаються, що нейромережа замінить реальну журналістику, і на користь цього є аргументи. Про ці та інші виклики для медіакомпаній розповідаємо докладніше.

Свобода працювати там і тоді, де й коли ти найкращий

Фахівці Reuters Institute проводили опитування з 6 вересня до 18 жовтня. Воно складалося із закритих і розгорнутих запитань. Участь у проєкті взяли 135 лідерів традиційних і цифрових медіа з 40 країн світу.

Нова реальність — нові виклики. Одним із таких є гібридний і вільний формати роботи, які після себе «в спадок» залишила пандемія. Основна їхня перевага — працівники можуть регулювати як час початку і закінчення робочого дня, так і його тривалість.

Медіа переважно перейшли на нові формати роботи

Як виявилося, відмовитися від нових звичок не так вже й легко, особливо якщо йдеться про комфорт робочого процесу. Тому результати опитування свідчать про те, що в новинній індустрії 65 % компаній вирішили відмовитися від доковідного формату роботи та перейшли на гнучкі й гібридні моделі, а отже — й на нові правила для персоналу. Ця ідея, схоже, сподобалася не всім. Це підтверджують 16 % респондентів, які вирішили повернутися до старих форматів і працювати з офісу, впровадивши лише деякі зміни.

Редакції, що все ж перейшли на гібридні моделі робочого дня, зробили це також по-різному. Наприклад, лише 15 % компаній погодилися на повну свободу для своїх працівників, тоді як більшість (52 %) зголосилися на «певні потурання». З них у 30 % медіа стежать, аби співробітники за тиждень з’являлися в офісі фіксовану кількість разів, а в решти 22 %, хоча і є стала норма, нагляду за її дотриманням немає.

Керівники медіа також розповіли, що найбільше їхні підлеглі прагнуть гнучкості у виборі місця роботи.

І йдеться не лише про інші міста (не ті, де розміщена новинна організація), але й інші країни, або ж можливість поєднувати роботу з життям за містом (щоб не їздити в офіс щодня).

Чому журналісти різних поколінь по-різному реагують на гібридні формати

Важливо, що на перехід на гібридну та віддалену роботу працівники різних поколінь реагують по-різному. На початку кар’єри журналісти все ще розглядають офіс як місце, де можна налагодити стосунки з досвідченішими колегами та навчитися краще орієнтуватися у процесі.

У керівників медіа є свої методи, як допомогти працівникам «улитися» в колектив і відчути себе залученим до процесів редакції:

спеціальні програми;
стипендії;
майстер-класи;
навчання;
коучинг;
вихідні для всієї команди.

Очільники редакцій зауважили, що такі методи допоможуть зменшити розрив між поколіннями, який також є частою проблемою в медіасередовищі. Утім, вони не завжди працюють.

Також варто розуміти, що в сучасних медіа немає правил, які однаково працювали би для кожного працівника. Деякі респонденти навели приклад, коли певні департаменти, попри гнучкий графік для решти, працюють переважно в офісі. Найчастіше це відеографи та IT-фахівці.

Ризик втратити відчуття приналежності

Звіт Reuters Institute за 2022 рік повідомляв про занепокоєння тим, що гнучкий режим роботи може послабити у працівників відчуття приналежності до команди та організації. Цьогорічне опитування підтвердило актуальність перестороги: 38 % респондентів стверджували, що комунікація між сторонами постраждала. Вони дійшли висновку, що віддалена робота знижує згуртованість та мотивацію, й додали, що на тлі цих проблем внутрішня комунікація та дотримання організаційної культури стали новими викликами.

Та є керівники, які, навпаки, заявили про зміцнення почуття приналежності в колективі — їх лише 13 %. Ще 40 % не відчули жодних змін.

Як гнучкий графік вплинув на почуття приналежності працівників до організації: послабив 13 %, нічого не змінив 40 %, послабив 38 %

Попри потенційну загрозу, 48 % керівників медіа погодилися, що продуктивність віддалених працівників не змінилася, водночас 26 % навпаки заявили про її зростання. І лише 19 % зафіксували негативну тенденцію.

До речі, 13 % опитаних зізналися, що докладають «багато зусиль», аби виміряти продуктивність працівників із гнучким графіком, ще 39 % заявили про «деякі зусилля». Майже половина респондентів (46 %) запевнили, що не витрачають на це багато ресурсів, тоді як 16 % взагалі за не стежать за цими показниками.

Гнучкий графік — нові таланти?

Можливість працювати за гнучким графіком полегшує добір персоналу в редакції — це підтверджують 52 % опитаних. Лише для 15 % процес ускладнився, тоді як для 28 % нічого не змінилося.

За умов гібридного формату медіа можуть розширити перелік кандидатів на різні посади тими, кого досі не розглядали. Завдяки цим кадрам редакції згодом масштабніше висвітлюватимуть регіональну політику. Що стосується журналістів, то вони отримують більше опцій для збору інформації, якщо зможуть працювати фактично з будь-якої точки світу.

А втім, новий формат роботи провокує нові виклики. 19 % опитаних керівників медіа зізналися, що внаслідок надлишку пропозицій втримати талановитих працівників у своїх командах стало важче, хоча для більшості (43 %) це навпаки спростило завдання. Ще 29 % не відчули змін.

Керівники медіа вважають, що гнучкий графік допоманає покращити представленість різних членів суспілства у ньюзрумах: сильно за 23 %, схильні так думати 34 %, не мають чіткої позиції 24 %, схильні непогоджуватися 14 %, сильно проти 3 %

Поза тим, гнучкий графік також допомагає певним категоріям працівників у редакціях: опікунам, батькам, людям із низьким соціально-економічним статусом.

ШІ — не синонім якісної журналістики…поки що?

Попри те, що штучний інтелект набуває популярності, в медіасередовищі сумніваються, що він матиме колосальний вплив на роботу новинних компаній, хоча майже всі погоджуються, що вплив таки з’явиться. 74 % опитаних медіалідерів вважають, що в найближчі 10 років генеративний ШІ допоможе робити ефективніше лише деякі речі. Наприклад, автоматизує бази, виконуватиме рутинні завдання, визначатиме потреби та бажання аудиторії.

Замінити людський чинник йому не вдасться, кажуть опитані. Нейромережа не зможе збирати оригінальну інформацію, перевіряти й верифікувати її та, що найголовніше, не зможе передавати людські почуття та емоції, для чого є окремі журналістські формати. Тож є перспектива, що коли написанням звичайних статей займеться ШІ, репортажі, аналітика та новини з місця подій, написані людиною, стануть преміальним продуктом. Ба більше, позбавившись нудної рутинної роботи, журналісти зможуть витрачати більше часу на дослідження. За таких умов споживачі очікуватимуть від медіапродукту набагато більшого.

Ще 21 % респондентів спрогнозували, що ШІ трансформує робочі процеси, «докорінно змінюючи кожну роль у ньюзрумі».

Лише 2 % вважають, що нейромережа не матиме впливу на їхню роботу.

Більше про виклики та очікування редакцій від впровадження ШІ — в результатах опитування JournalismAI.

Деякі медіалідери наголосили на потребі визначити етичні моменти застосування технології. Оскільки ШІ вже використовують у багатьох компаніях, треба переглянути міру, до якої медіа можуть використовувати створений нейромережею контент замість матеріалів справжніх репортерів.

39 % респондентів розповіли, що в їхніх медіа вже працюють над тим, аби залучити можливості ШІ у свій робочий процес. 21 % все ще розмірковує про таку можливість, а в решти 29 % вже узгоджені принципи використання нейромережі. З них докладні рекомендації є лише в 16 %, тоді як решта або тільки починають працювати над ними (35 %), або планують, але руки поки що не дійшли.

Наприклад, ми писали про впровадження редакційних принципів поводження з ШІ у Wired, BBC, Associated Press, Reuters.

До речі, майже в кожного п’ятого опитаного медіа є спеціальна людина, яка відповідає за редакційні аспекти генеративного ШІ (ми писали про такі посади у Financial Times The New York Times). Окремі редакції навіть навчають своїх працівників правильно працювати з ним. Водночас досі лише в 9 % є відповідні навчальні програми, які інформують колектив зокрема про загрози, які становить нейромережа. Ще 29 % активно працюють над цією опцією, а 40 % поки що тільки розглядають таку можливість.

За даними Reuters Institute, попри оптимістичні прогнози, медіалідери все ж припускають, що їхні відповіді на питання про потенційний вплив ШІ на роботу редакцій можуть змінитися вже через пів року.

Інвестиції в редакційну культуру: різноманіття та інклюзія

Понад 90 % керівників медіа впевнені, що в їхніх редакціях не порушують принципів гендерного різноманіття під час добору працівників. Утім, показники значно нижчі, коли йдеться про різноманіття за політичними (55 %), етнічними (52 %), соціально-економічними (40 %) критеріями, або коли йдеться про людей з інвалідністю (54 %).

Попри позитивні оцінки респондентів, в іншому цьогорічному дослідженні Reuters Institute щодо дотримання медіа принципів гендерного різноманіття немає такого оптимізму. Його результати свідчать, що лише у 22 % випадків із 240 новинних компаній, де працює сумарно 180 головних редакторів, цю посаду обіймають жінки (хоча вони на момент проведення опитування становили 40 % від загальної кількості журналістів). Схожа ситуація з дотриманням принципів расового різноманіття: у 100 новинних компаніях, де працює 81 головний редактор, кольорові люди на цій посаді зустрічаються лише у 23 % (хоча вони становили 44 % колективів на момент проведення опитування).

Більше про гендерний баланс у керівництві українських медіа читайте в результатах опитування «Жінок у медіа».

Ба більше, попереднє опитування вказало на нову проблему. Як виявилося, 47 % лідерів медіа не знають, чи їхня компанія бере на роботу людей із нейродивергентністю (нейровідмінністю). Це особи, чий мозок розвивається та працює по-іншому (люди з дислексією, СДУГ, диспраксією тощо), що часто може стати причиною дискримінації.

Як лідери ньюзрумів оцінюють старання їхніх організацій поширювати представленість різних людей в колективі на різних рівнях: представленість на рівні джуніор — 53 % хороша робота, 33 % чудова робота, 9 % робота не дуже; представленість на середньому рівні — 14 % чудова робота, 56 % хороша робота, 21 % робота не дуже; представленість на керівному рівні — 39 % хороша робота, 32 % робота не дуже, 20 % погана робота.

Диверсифікація: більше журналістів — більше можливостей

43 % керівників медіа зазначили, що в їхніх редакцій є чітко сформульована політика залучення нових талантів із дотриманням принципів різноманіття. Стільки ж розповіли, що їхні корпорації реалізують інклюзивну організаційну культуру (хоча лише у 36 % є стала концепція). Трохи більше (45 %) заявили, що в них є спеціальні ініціативи та проєкти, які дозволяють порушувати питання різноманіття у своїх матеріалах, зокрема під час планування та добору джерел інтерв’ю (44 %).

Усе це приносить позитивний результат не лише журналістам, але й медіа, в яких вони працюють, адже це сприяє диверсифікації доходів. Причини, чому медіакомпанії виділяють окремі ресурси для забезпечення різноманіття, відрізняються. Наприклад, у когось це позитивно впливає на якість матеріалів і на спектр висвітлюваних проблем. Також із цього є фінансова користь, адже редакції мають змогу залучати нову аудиторію, яка, відповідно, приноситиме більше прибутку.

Коли йдеться про різноманіття, то варто розуміти, що це не точкові методи, а стратегія редакції, покликана покращити загальні показники медіа. Тому не варто зосереджуватися лише на квотах для наймання співробітників за принципом різноманіття, хоча саме це за метрику беруть багато редакцій.

Зображення на обкладинці до тексту частково створене за допомогою ШІ.