На конференції Media Development Day, яка присвячена десятій річниці ГО Media Development Foundation, обговорювали навички для медіаменеджерів. На третій панелі «Освіта для медіа: навіщо і як?» розповідали про власні досвіди розвитку та навчання та ділилися порадами, як медіа найефективніше розвиватися та навчатися нового. Зокрема наголошували на опануванні навичок медіаменеджера, завдяки яким редакції зможуть отримати нових читачів, збільшити трафік і знайти фінансування на проєкти.
Спікерами панелі стали:
- Сергій Колесніков — СЕО і співзасновник «ШоТам?»;
- Тарас Прокопишин — співзасновник і керівник The Ukrainians Media;
- Дмитро Тіщенко — співзасновник видання «Цукр»
- Наталія Пахайчук — керівницею інноваційних проєктів CID Media Group.
Модерувала панель керівниця проєктного департаменту MDF Катерина Титарчук.
Чому важливо навчатися
Тарас Прокопишин навчався на програмі з інновацій та підприємництва від Львівської бізнес-школи й нещодавно повернувся з навчання Nieman Fellowship у Гарварді. Він зазначає, що навчальний процес, особливо коли ми говоримо про медіа, — про «lifelong learning» (безперервну освіту): «Зважаючи на те, як все швидко змінюється та наскільки ускладнюється, ми мусимо постійно навчатися і ніколи не припиняти отримання нової інформації, особливо в регіонах».
Він наголошує, що для навчання важливий постійний процес оновлення і розвитку, який коригується відносно певної життєвої позиції.
Дмитро Тіщенко розповідає, що після початку Революції Гідності він з командою стали першими, хто почав транслювати події в Сумах. Зокрема, робили стрими на 2G: «Люди почали давати фідбек, і це, мабуть, уперше, коли ми почали вчитися від людей». Він наголошує, що вони й надалі могли залишатися невеликою командою та бути нішевим каналом чи блогом, проте навчаючись нового, зрозуміли, що можна створювати щось більше: «Це також дало змогу структурувати чотири роки експериментів у медіа».
Наталія Пахайчук згадує, як їй майже одразу доручили керувати редакціями. У 25 років вона потрапила в CID Media Group. Холдинг входить до VolWest Group, який також має корпоративний університет «Бізнес-академія практичного менеджменту PMBA», де навчаються всі, хто обіймає керівну посаду: «Це стало знайомством із бізнес-світом у загальних рисах».
Навчання, каже Наталія, не зупиняється, і досі важливими для неї є корпоративні та внутрішньоредакційні програми. Вона відзначила, зокрема, Media Accelerator від MDF та програму для журналістів «Економіка, ринки та аналіз даних» від Київської школи економіки.
Сергій Колесников навчався на журналіста в машинобудівному університеті в Луганську. Тому, каже він, чимало місця у його житті займає самонавчання та практика. Зокрема, першим досвідом журналістики стала робота на місцевому обласному телеканалі, а для надивленості переглядали проєкти з телебачення. Також ішли до досвідчених людей із запитаннями: «Ми вчилися на власному досвіді, на власних помилках, на власних ґулях. І цей процес тривав усе життя. Коли робили “ШоТам”, ми з моїм партнером Артемом вчили з нуля, як влаштовані соцмережі, що таке таргетинг та інші необхідні речі».
Тарас Прокопишин наголошує, що навчання має також базуватися на запозиченні досвіду інших, оскільки те, що ми маємо в тренді зараз, у США було актуальним декілька років тому. Відповідно, важливо обов’язково дивитися на інших й імплементувати це у свій робочий процес».
Він наголошує, що це логічна потенційно правильна стратегія, але дуже часто для медіа — це незрозуміла історія, хоча й обов’язковий елемент якогось розвитку зміни масштабування: «Водночас тут не спрацює винятково копіювання. Можна використати чийсь досвід, намагатися його зрозуміти та точково імплементувати через експерименти, спроби та помилки».
Побудова стратегії
Катерина Титарчук наголошує: не завжди, закінчивши престижний університет, студент отримує навички, які одразу може застосовувати. Вона згадує принцип «70–20–10», де 70 % — практика, 20 % — менторство та фідбек, а 10 % – саме навчання (курс, тренінг, книжка, відео).
Сергій Колесников додає: пройшовши велику кількість курсів, зрозумів, що їхня цінність — неглибока. Їх може бути достатньо для новачків, але вони не впорядковують ті хаотичні знання, які ти вже маєш. Щоб «розкласти все по поличках», потрібні інші люди та інші досвіди: «У нашій організації у кожного напряму діяльності є свій лід. І колись я міг сказати, що знаю і розуміюся на цих процесах більше, ніж хтось із них. Я міг їм порадити, підказати, розкласти, навчити, посидіти, поговорити. Зараз настає такий момент, коли я розумію менше у напрямах і сферах, якими кожен із них займається. І тому знову потрібен новий поштовх і знання ззовні, зокрема, і досвід інших».
Катерина Титарчук зазначила, що це розуміння моделі T-shaped — метафора сильних сторін людини, де вертикальна лінія означає досвід, дисципліну та знання в певній галузі, а горизонтальна — компетенції інших і здатність співпрацювати з професіоналами в інших галузях або на інших посадах: «Ми можемо мати базові знання, що теж є робочою історією. Але можемо стати світчерами в якихось інших професіях».
Дмитро Тіщенко також говорить про фідбек як частину стратегії навчання. Він каже, що в «Цукрі» раз на пів року проводять оцінювання своїх навичок і фідбек від колег: «Співробітник оцінює сам себе, а також його колеги, лінійний менеджер, безпосередньо його керівник і керівник організації. Тоді люди бачать відповіді та те, над чим варто працювати, що підтягнути, та питають поради, як вирости».
Різниця у форматах
Тарас Прокопишин говорить про необхідність довготривалих курсів. Проте наголошує, що це не єдиний формат. Він називає як приклад магістерську програму з інновацій та підприємництва у Львівській бізнес-школі, яка дала змогу структурувати знання. Утім, університет — хоча й перша асоціація з навчанням, але не єдиний і точно не єдиний правильний підхід.
Тарас у своєму Instagram робить короткі пояснювальні відео #ОднаІсторіяЩодня — історії та інсайти, які дають змогу поповнити багаж знань невеликим порціями: «У поведінкових науках дуже часто говорять про звичку як про один із найважливіших моментів. Я зрозумів, що я можу робити щось схоже й умовно «хакнути» Instagram, додавши до нього конструктиву».
Він каже, що, коли медіа постійно борються за увагу читачів, слухачів і глядачів, робити такі соціальні інтервенції важливо: «Дізнатися про щось лише за кілька хвилин — це теж хороша опція, щоб узяти собі щось і потім спробувати це імплементувати в роботі».
Мотивація
Наталія Пахайчук говорить, що в «Районах» є багаторічна корпоративна культура, де навчання — частина роботи. І оскільки люди не завжди охоче навчаються, у команди є певна система мотивації: «Наприклад, якщо це платні навчання, компанія компенсує половину витрат. Компенсація неповна, бо вважаємо, що це знання, якими нехтують». Також Наталія каже, що навчання працівників також дає змогу виховати лаву запасних і підготуватися до незапланованих подій, таких як декрет, звільнення чи, навпаки, розширення.
Якщо люди охоче вчаться, організація мотивує ці зусилля підвищенням або ж символічними нагородами (як-от картонні «оскари»): «Ми навчилися викликати відчуття, що ці навчання не даремні. Якщо ти вчишся та стараєшся, вкладаєш час, гроші та зусилля, то вони обов’язково окупляться».
Сергій Колесников також зазначає, що їхня редакція заохочує навчання. Зокрема, співробітники мають можливість вивчати та покращувати англійську. Водночас наголошує, що навчання не має бути винагородою чи привілеєм: «Коли ти маєш напружений рік, а тримати психологічний та емоційний стан стабільним і так важко, можливість навчання не виглядає як нагорода. Навчання — це ініціатива зверху, яка наголошує на тому, що це дає бонуси та допоможе легше впоратися із завданнями».
Дмитро Тіщенко каже, що в «Цукрі» компенсують 75 % вартості курсів, а також психотерапевтичну допомогу, що було і до повномасштабного вторгнення. Він додає, що схиляється до того, щоб стимулювати людину зрозуміти важливість і цінність цієї освіти: «Людина може не мати тяги стрибнути вище своєї голови, вирости та спробувати щось нове, проте ми стимулюємо її брати можливості та шукати їх».
Водночас Тарас Прокопишин наголошує на двох векторах розвитку: «Або тобі дуже подобається щось, і ти хочеш дізнатися більше, або тебе змушують вчитися. І друге — не найкраща точка зору. Тоді людині потрібно змінювати середовище та контекст, в якому вона перебуває. Тобто будувати середовище, щоб воно підказувало та штовхало тебе до навчання». Він додає, що неможливо рухатися та стратегічно розвиватися без постійних змін: «Якщо ви бажаєте досягнути чогось великого, то це має стати рутиною».
Пошук можливостей
Сергій Колесников радить шукати можливості для розвитку там, де їх ніхто не шукає, або там, де здається, що туди не можна йти: «Більшість із початком повномасштабної війни перестала розвиватися. Інші ж почали шукати можливості та мають успіхи».
Дмитро Тіщенко радить знайти відповідь на запитання про те, навіщо ви навчаєтеся та працюєте. Організація мусить мати ціль і місію, а не просто існувати в медіапросторі. «У більшості випадків саме це розуміння тримає нас в тонусі та не дає пробити дно, коли ти втрачаєш себе через виснаження, втрати, трагедії. Відповідь усередині вас може звучати навіть банально “залишити слід після себе”. Але якщо ви його правильно трактуєте для себе, вам допомагає психолог і розмови з друзями, це дає змогу не втрачати планку. І якщо людина, не знаходить цієї відповіді, нормально, якщо вона піде з організації», — каже Тіщенко.
Тарас Прокопишин каже, що потрібно мислити масштабно та ставити під сумнів речі, у яких ми ніби впевнені: «Я добре розумію, що таке віра в засновника. Ти придумуєш ідею і думаєш, що вона геніальна та точно спрацює. Проте експериментування має сенс». Дмитро додає, що також важливою компетенцією у лідерських позиціях є вміння синтезувати все, що відбувається навколо: «Це вміння відчути, де саме потрібно розвиватися та де ці навички вчасно застосувати».
