Робін Квонг — журналіст та медіаменеджер, який має два десятиліття досвіду в журналістиці. Квонг працював на різних посадах у редакціях по всій Азії, Європі та Північній Америці. Був репортером, редактором спеціальних проєктів та старшим керівником і менеджером у Financial Times і The Wall Street Journal. Тепер Квонг випустив свій посібник про проєктний менеджмент у медіа за підтримки британської професійної організації Association for Project Management. 

У своєму посібнику журналіст зібрав поради та роз’яснення, як ефективно працювати над проєктами в редакціях, чим проєктний менеджер у медіа відрізняється від комерційного фахівця, як розподіляти обов’язки та планувати час тощо. Зібрали та переклали головне, що варто знати із цього посібника — у першому тексті розповідаємо про відмінності між менеджментом проєктів та продуктів і деякі нюанси ведення медіапроєктів.

Потреба в кращому управлінні проєктами в редакціях стає все сильнішою. Медіа адаптуються до мінливого цифрового ландшафту, тому змушені пробувати нові речі. Це означає більше експериментів та більше роботи, яка виходить за межі традиційного бізнесу, а також більше «одноразових» зусиль (тобто проєктів). 

Серед іншого, в медіа диверсифікуються ролі. Покоління тому редактори та репортери становили переважну більшість у редакції. Тепер поруч із ними працюють розробники відділу новин, спеціалісти з оброблення даних, спеціалісти з ведення соцмереж та залучення аудиторії, інтерактивні дизайнери тощо. Їхня злагоджена робота визначає успішність існування медіа. Процеси, описані в посібнику, допоможуть покращити планування, спілкування, організацію та роботу зі стейкхолдерами управлінських навичок.

Що таке проєкт? 

Проєкт — унікальне тимчасове зусилля, яке починають, аби досягти запланованих цілей та визначених термінами результатів. Зазвичай проєкт вважається успішним, якщо він досягає цілей відповідно до критеріїв у межах узгодженого терміну та бюджету. Час, вартість та якість є складниками кожного проєкту.

Поняття проєкту потенційно може охоплювати всі процеси: від публікації серії статей до капітального перегляду системи керування контентом редакції. Автори зазначають, що у посібнику зосереджуються насамперед на проєктах із редакційною інформацією. Вони можуть бути міжфункціональними та залучати колег з інших відділів, але, як правило, вони призведуть до однієї або кількох публікацій і залучатимуть репортерів і редакторів, які займаються власне журналістикою. Значна частина посібника присвячена спілкуванню та процесу залучення інших людей.

Управління проєктом vs продуктом

Люди часто плутають управління проєктом і продуктом (проєктного та продакт-менеджера).

Водночас поява різноманіття відділів у медіа означає, що ці ролі дедалі частіше співіснують у новинних організаціях, що додає ще більше плутанини.

Продакт-менеджери контролюють продукт (будь-яку послугу чи предмет, створений для задоволення потреб клієнта) протягом його життєвого циклу: створення концепції, планування, розроблення, запуску, підтримки, розвитку тощо. Їхня мета — максимізувати цінність продукту для організації. Успішні продукти не мають вмирати, тому, на відміну від проєктів, вони не є тимчасовими. Це головна відмінність між роботою проєктних менеджерів та продакт-менеджерів у медіа. 

Проєктним менеджерам, наприклад, зазвичай доводиться збирати людей із кількох різних функціональних сфер для кожного зі своїх проєктів. Вони переважно тривають менше часу, ніж вводиться продукт, і керівник проєкту швидше визначить обсяг, цілі та кінцеву точку проєкту. 

​​Управління продуктами — це розпізнавання та розв’язання проблеми, з якою стикається певна аудиторія. Тому продакт-керівники працюють зі спеціальною командою над продуктом протягом тривалого періоду, а також витрачають більше часу на пошук того, що може бути продуктом, поки намагаються зрозуміти проблему аудиторії. Обсяг і цілі продукту також змінюватимуться з часом, адже команда продукту створює нові версії та дізнається більше про проблему аудиторії. 

Менеджери з продуктів, які переважно переймаються комерційною стороною робочого процесу, зобов’язані досягати бізнес-цілей. Вони відрізняються від цілей медіа, з якими працюють редакційні проєктні менеджери.

Читайте також: Цінністю, а не силою. Що допоможе медіа утримати користувачів і конвертувати їх у передплатників

Чим ньюзрум відрізняється від інших бізнесів

Управління проєктами в редакції має свої унікальні виклики: 

• Темп новин означає, що проєкти переважно є короткостроковими (порівняно, наприклад, із проєктами будівництва нової дороги чи лікарні).
• Ресурси медіа часто розпорошені, тому в команди може не бути окремого бюджету для редакційного проєкту.
• Більшість людей, з якими редакція працює над проєктом, найімовірніше матимуть у пріоритеті багато інших щоденних завдань.
• Характер новин означає, що обсяг, часові рамки або навіть життєздатність проєкту можуть кардинально змінюватися залежно від реальних подій.
• Традиційний розподіл між редакційними та бізнес-підрозділами, який існує для збереження редакційної незалежності, створює проблеми для управління стейкхолдерами. Через ізольованість відділу новин часто немає жодного стейкхолдера, який би допоміг проєктному менеджеру забезпечити участь і ресурси для всіх відділів. Тому часто менеджерам проєктів доводиться «налагоджувати зв’язки» між кількома командами — іноді навіть суто в межах редакції — і забезпечувати їхню участь індивідуально.

Роль управлінця проєктами стає дедалі поширенішою в редакціях. Деякі медіа наймають для проєктів спеціальних менеджерів, зокрема для створення мультимедійних, візуальних, сторителінгових та інтерактивних матеріалів чи подій.

У відділах продуктів також є керівники проєктів. Їх часто називають менеджерами з доставлення або програмними менеджерами (delivery or programme managers), і вони часто працюють поруч із продакт-менеджерами.

Ці посади можуть мати різні назви, від операційного редактора до редактора зростання чи ще щось креативніше. Водночас це все про те, щоб виконувати «роль містка» у своїй редакції.

Де шукати ідею для проєкту

Квонг стверджує, що ідеї для проєкту можна знайти абсолютно будь-де. Основна ідея є визначенням проєкту, адже якщо вона змінюється, це вже не той проєкт, який був на початку. 

Ідею можуть викликати різні речі: 

• майбутня подія (наприклад, висвітлення проміжних виборів у США);
• нові технології (щось зробити з машинним навчанням);
• новий формат/платформа/канал (зайти в TikTok);
• ідея історії (знайти унікальний спосіб розповісти певну історію);
• аудиторія (наприклад, помітили певне поширене прохання з відгуків читачів).

Критично важливо сформулювати основну ідею якомога раніше. Її треба визначити з точки зору мети та того, що буде її відчутним рішенням. Розуміння цього значно полегшить наступні рішення в проєкті.

Пояснення ідеї

Сформулювати основну ідею, як правило, означає просто записати її якомога чіткіше та лаконічніше. Якщо взяти так звані п’ять W (who, what, when, where, why), почати треба зі «що» (what) та «чому» (why). 

Також можна спробувати написати це так, ніби ви описуєте проєкт другові.

Комунікація про ідею

Комунікація про основну ідею на цій ранній стадії означає залучення ваших стейкхолдерів «на ваш бік». Ними є будь-які особи, на яких прямо чи опосередковано впливає проєкт. 

Якщо ви є ініціатором проєкту, повідомте кільком партнерам (незалежно від того, чи будуть вони згодом залучені до проєкту) або комусь, хто працював над подібним раніше. Це хороший спосіб перевірити ідею проєкту. Поставте їм такі запитання:

• Чи є сенс у цій ідеї? 
• Ви були б у захваті від цього проєкту? Чому так або чому ні? 
• Чого мені потрібно остерігатися?

Крім того, хороший спосіб допомогти визначити проєкт — запитати себе: 

• Що він дасть?
• Як ми дізнаємося, що він щось дав?
• Що ми зможемо зробити, чого не можемо зараз?