У другому розділі посібника про проєктний менеджмент у медіа журналіст і медіаменеджер Робін Квонг розповідає про всі етапи від зародження проєкту до офіційного старту роботи команди, яка сигналізує про початок практичної роботи над проєктом. Він деталізує, як прояснити основну ідею проєкту, як вимірювати успіх, формувати склад команди та стейкхолдерів, а також перелік завдань і терміни їхнього виконання.
Основне із першого розділу ми публікували в тексті «Що таке проєктний менеджмент у медіа й чим він відрізняється від управління продуктом».
Планування проєкту заздалегідь може здаватися розкішшю для багатьох журналістів. Часто медійників залучають до роботи тоді, коли вони ще зайняті іншою роботою, або коли плани вже активно рухаються. Водночас головні редактори мають тверді (але, можливо, недокомуніковані та суперечливі) уявлення про те, чого вони хочуть. Робін Квонг описує, зокрема й на прикладі свого проєкту, як підготувати базу для легкого старту.
Кістяк команди
Є дві основні групи людей, на яких потрібно орієнтуватися, коли ви погоджуєте запуск проєкту:
- Основна команда.
- Особи з право вето.
Перша — це люди з навичками або ресурсами, необхідними для втілення основної ідеї в життя. Без цієї активної та залученої групи людей проєкт був би взагалі неможливий. Оскільки ви проситимете цих людей взяти на себе роботу (як правило, на додаток до їхньої «основної роботи») і хочете, щоб вони робили це з ентузіазмом, треба, щоб основна команда була якомога меншою. Координація та комунікація ускладнюються в геометричній прогресії з кожною додатковою людиною. Можна початиз дійсно невеликої основної команди й додати інших ключових учасників пізніше, коли проєкт набуде певної форми.
Знайти мотивацію
Загалом люди, які вам потрібні для основної команди, не працюють безпосередньо на вас (якщо йдеться про проєктного менеджера або іншого співробітника чи керівника напряму, а не керівника всієї редакції, — ред.). Щоб залучити їх до команди, варто застосувати навички переконання та впливу. Вам допоможуть добрі стосунки, які ви побудували з ними раніше.
Квонг радить подумати насамперед про те, що мотивує людину, яку проєктний менеджер хоче залучити до команди. А далі вже варто спиратися на причини, чому ініціатор захоплений проєктом. Це також допоможе певним чином зрозуміти цілі людини в роботі/кар’єрі. До того ж узгодження роботи, яку людина потенційно виконуватиме, з її особистими цілями допоможе з мотивацією.
Обійти право вето
Редакції новин часто є дуже матричними організаціями (коли напрями роботи організації структурують за проєктами), де люди та команди звітують перед кількома керівниками, а ухвалення рішень децентралізоване. Це означає, що проєкт можна легко вбити одним «ні» від будь-якого з керівників. Водночас є дуже мало тих, чиє єдине «так» може проштовхнути проєкт попри заперечення. Варто заздалегідь подумати, звідки можуть надходити такі «ні» та як їх долати в переговорах.
У цьому посібнику таких людей називають «особами з правом вето», оскільки, хоча вони мають право ухвалювати рішення, які можуть вбити проєкт, ймовірно, не працюватимуть безпосередньо над ним. На противагу цьому, члени вашої основної команди мають владу, яка може знищити проєкт, і вони будуть залучені в роботу.
«Люди з правом вето» можуть звучати як негативний термін. Утім Робін Квонг вважає, що першим кроком до подолання потенційного вето є розуміння того, що ви всі на одному боці. Ця категорія часто має законні занепокоєння чи заперечення або доступ до контексту та інформації, якої не мають інші. Наприклад, команди з питань стандартів, етики та юриспруденції можуть бути проти вашого проєкту, тому що вони бачать фундаментальну проблему з точки зору права, етики чи конфлікту інтересів. Передбачення, розуміння та взаємодія з цими запереченнями на ранній стадії може допомогти та підтримати розв’язання цих питань.
Чому люди відмовляють
Люди з правом вето ніколи не будуть глибоко захоплені вашим проєктом. Це не означає, що ви нічого не можете з цим зробити. Вам потрібно уважно вислухати їхні занепокоєння чи побоювання щодо проєкту та знайти способи їх заспокоїти. Квонг наводить деякі поширені причини заперечень:
- Люди природно насторожено ставляться до всього нового, тому їхньою першою реакцією на нову ідею проєкту є автоматичне придумування причин, чому це погана ідея, або якої шкоди може завдати її реалізація. Це особливо актуально, якщо проєкт є інноваційним або експериментальним. Спосіб обійти це — пов’язати проєкт у презентації з чимось знайомим (наприклад, е-курс — це як обмежена розсилка, яка надсилається лише після реєстрації), або показати, як проєкт дотримується встановлених принципів.
- Іноді виникають законні занепокоєння та розбіжності. Тому може знадобитися скоригувати план проєкту, щоб дійти згоди. Іноді виникає справжня безвихідь, і проєкт не може продовжуватися. Саме в цьому випадку корисна чітко сформульована основна ідея: вона підказує, що ви можете змінити, від чого відмовитись, а за що доведеться боротися.
Можна спиратися на дані та статистику, щоб підтримати свої аргументи. Також корисно кількісно оцінити успіх попередніх подібних проєктів, щоб підвищити довіру. Допоможе і пояснення, як саме виникла основна ідея для проєкту.
Водночас Квонг зауважує, що на ранній стадії планування будь-які прогнози щодо потенційної користі та впливу проєкту є лише припущеннями.
Визначення цілей проєкту
У проєкту можуть бути високі цілі, але через обмеження в реальності, найімовірніше, ви зробите менше. Аби переконатися, що проєкт досягне поставлених цілей, потрібно встановити межі й заздалегідь домовитися, чого ви не робитимете. В управлінні проєктами це називається рамками — вони допомагають визначити сферу діяльності, яку охоплює проєкт.
Різниця між рамками та обмеженнями полягає в тому, що перші встановлюють зсередини, а другі — ззовні (зазвичай це обмеження ресурсів або часу). Заздалегідь узгоджені рамки можуть надзвичайно допомогти, оскільки вони скорочують варіанти і спрощують ухвалення рішень, коли підтискає час і зростає стрес.
Одним із найбільших вбивць проєктів є «розширення меж».
Проєкт починається з дуже чітко визначеного набору завдань і цілей, але поступово вони розширюються, відсуваючи дату запуску, поки проєкт не перетвориться на громіздку плутанину. У таких випадках проєкти далеко відходять від свого основного наміру й мають мало шансів досягти початкових цілей.
Вимірювання успіху
Основну ідею треба записати як постійний орієнтир. Також її треба розвинути в набір вимірюваних показників успіху, щоб переконатися, що готовий проєкт справді реалізує її.
Виміряти успіх можна, подивившись, чи охоплює проєкт більше людей, ніж аналоги в минулому, або ж більше людей, ніж ваша середня стаття. Потім можна виміряти частку читачів, які не є передплатниками (нову аудиторію), і подивитися, як вона відрізняється від середньостатистичної статті. Ось кілька сценаріїв, для яких Квонг шукає варіант вимірювання успіху:
- Нова технологія. Можна виміряти успіх, глянувши, чи вийде змусити її належно працювати, і занотувати будь-які обмеження або помилки, з якими зіткнулися.
- Створення цікавого, інтерактивного досвіду. Вимірювання — яка частка людей, що почали користуватися інтерактивом, завершили його? Чи говорять люди про нього або діляться ним з іншими?
- Якісне висвітлення майбутньої події. Можна попросити, щоб старші редактори чи інші досвідчені фахівці оцінили якість ваших матеріалів після завершення проєкту.. Також варіант — порівняти якість ваших матеріалів з якістю ваших конкурентів.
Якщо не вдається придумати виміри успіху, можна згадати й визначити ключові терміни, які описували мету проєкту. Якщо брати наведені вище приклади, то що означає «цікавий» досвід? Хто ці «нові аудиторії»? Що означає «працювати належним чином» тощо?
У випадку з проєктом Money Challenge (курс WSJ, де учасники проходили шеститижневий челендж із практичними завданнями та порадами щодо ведення власного бюджету), для Квонга метою було протестувати ідею «вічнозеленого» контенту для розсилки та електронних курсів як нової категорії контенту для WSJ. Команда вимірювала успіх такими метриками:
- скільки людей підписалося на курс (і чи продовжували люди підписуватися з часом);
- яка частка читачів закінчила курс;
- як курс співвідносився зі стандартними показниками успішності розсилок WSJ;
- що читачі думають про нього (їх попросили написати відгуки на електронну пошту медіа).
Збираємо проєктну команду
Після того, як керівники погодили початок проєкту, а ініціатор чітко розуміє його основну ідею, цілі та рамки, час збирати проєктну команду. Якщо основна ідея охоплює питання «Що» та «Чому», то члени команди проєкту — це питання «Хто». Проєкти мають визначений початок і кінець. Цим проєктні команди відрізняються від інших, більш постійних команд всередині новинної організації — вони існують лише протягом часу виконання проєкту.
Ролі
Квонг використовує поняття «ролі», щоб окреслити різні набори навичок і дисциплін, необхідних для виконання завдань у проєкті. Ролі та люди не завжди збігаються — одна людина може виконувати кілька ролей, а деякі ролі вимагають участі кількох працівників.
Медіаменеджер радить скласти мапу ролей — хороший спосіб, аби зрозуміти які ресурси вам потрібно зібрати, щоб реалізувати проєкт. Іноді це може підштовхнути до складного вибору щодо обсягу проєкту, тому корисно перерахувати всі ролі, навіть якщо ви не знаєте, хто та як їх виконуватиме. Коли ви краще зрозумієте компоненти проєкту, ви можете відчути потребу в додаткових ролях, або що певна людина не відповідає вашим уявленням про цю посаду.
Деякі загальні проєктні ролі в редакції:
– звітність;
– управління проєктами/операціями;
– дистрибуція/маркетинг/ SEO;
– редагування/користувацьке тестування;
– стандарти/юридичні питання;
– візуальний сторителінг/ ілюстрація/фотографія;
– аналітика даних, дизайн, взаємодія з аудиторією/залучення;
– написання текстів, відео, аудіо;
– технічне/програмне розроблення.
Відповідальності
Основа для управління та розуміння різних рівнів залучення до ухвалення рішень називається RACI, що означає «відповідальний, підзвітний, консультований і поінформований». Іноді поняття «відповідальний» і «підзвітний» можуть перетинатися (тобто хтось може бути і відповідальним, і підзвітним), але в інших випадках люди зазвичай належать лише до однієї з цих категорій. Найкраща практика — мати лише одну відповідальну (і підзвітну) особу для чіткого розподілу ролей. Якщо завдання виконує більше ніж одна (відповідальна) особа, то це завдання треба розбити детальніше, аби призначити лише одну літеру «R» для кожного підзавдання. Докладніше про кожен із цих статусів:
Підзвітний (Accountable) — особа, яка несе відповідальність за досягнення цілей і завдань проєкту. Він або вона може не відповідати за виконання фактичної роботи, але буде особою, яка затверджує/погоджує роботу.
Відповідальний (Responsible) — людина, яка активно виконує реальну роботу. Вона має ухвалювати більшість повсякденних рішень у сфері, за яку вона відповідає (тобто як виконується проєкт).
Консультований (Consulted) — це той, хто неактивно працює над проєктом. Внесок цієї особи (погляди/думки) вважається важливим і може вплинути на рішення, але вони не мають вирішального голосу.
Поінформований (Informed) — людина, яка не працює активно над проєктом, але має бути поінформованою про його хід і статус. Її внесок не має впливати на проєктні рішення (в іншому разі її слід віднести до категорії «Консультований»).
Завдання та часові рамки
Значна частина дріб’язкової роботи в управлінні проєктами полягає у з’ясуванні того, «хто, що, коли (і як) робить».
Це може видаватися простим, але складнощі виникають, коли розглядати взаємозалежності всередині команди та управління ними. Графік проєкту описує, коли мають бути виконані різні частини роботи.
Квонг пише, що спочатку треба накреслити й заповнити план. Почати можна з основної ідеї проєкту. Для Money Challenge вона була такою: «Створити обмежений за тривалістю електронний курс, використовуючи наш досвід у сфері особистих фінансів, щоб допомогти читачам краще управляти своїми грішми. Курс має бути цікавим і давати читачам відчуття завершеності».
Широкими мазками
Далі подумайте, що потрібно зробити, щоб ідея стала реальністю, і запишіть це. Почніть із широких мазків і великих етапів, а не з детальних підзавдань. Наприклад, для Money Challenge це виглядало так:
- визначитися зі структурою та планом курсу;
- написати та відредагувати електронні версії;
- створити загальний дизайн курсу;
- провести технічне налаштування курсу, включно з програмуванням автоматизованого надсилання електронних листів;
- одержати схвалення від зацікавлених сторін;
- спланувати маркетинг та просування для заохочення людей підписатися на курс тощо.
Деталі
Після визначення основних етапів Робін Квонг радить розбити кожен із них на менші завдання, аби розуміти, що треба для завершення етапу. Наприклад, написання та редагування випусків Money Challenge можна розбити на такі частини:
- репортер подає перший проєкт;
- початкове/первинне редагування;
- розповсюдження серед ширшої групи старших редакторів/зацікавлених сторін для другого редагування та внесення змін;
- «холодні читання» від людей, які не беруть безпосередньої участі в проєкті;
- копірайтинг та остаточна перевірка.
Це не проблема, якщо на цьому етапі незрозуміло, як деталізувати кожну віху. Можна тимчасово відкласти це, адже тут, найімовірніше, буде довгий список завдань без розуміння, наскільки кожне з них є важливим.
Пріоритетність ідей
Тепер можна визначити пріоритетність ідей і завдань, розділивши їх за категоріями:
- Обов’язкові: завдання, які необхідно виконати до запуску. Без цього проєкт не можна запустити.
- Приємно мати: завдання, які зроблять проєкт кращим і не затримають запуск, якщо вчасно їх не виконати.
- Що не входить до плану: можуть виявитися певні завдання, над якими команда не має працювати в межах цього проєкту. Це можуть бути хороші ідеї, але їх виконання фактично буде новим проєктом.
Дедлайн
Якщо немає зовнішнього дедлайну виконання всіх етапів, треба самостійно встановити його. Навіть якщо до встановленого дедлайну ще далеко, це не дасть проєкту зупинитися й нейтралізує шалений поспіх ближче до завершення.
На цьому етапі автор підручника радить подумати про це в загальних рисах: це один тиждень, місяць, квартал чи рік? Фактичний дедлайн треба обговорити пізніше з рештою команди, утім корисно надати розумну початкову пропозицію, засновану на «найкращій оцінці того, скільки часу займе виконання роботи».
Залежності
Наступне, про що треба подумати, — це залежності. Деякі завдання можна виконувати незалежно одне від одного (наприклад, створення зображень для реклами в соцмережах може відбуватися паралельно з редагуванням електронних розсилок). Інші ж залежать від супутніх завдань, які треба виконати першими (наприклад, не можна редагувати імейли, доки їх не напишуть).
Тому спробуйте визначити процеси, які можуть затримувати більшість наступних завдань.
«Швидке та брудне» планування екстрених новинних ситуацій
Що робити, якщо немає часу, щоб виконати всі перераховані вище кроки й виписати основні цілі, рамки, списки стейкхолдерів, матрицю RACI, завдання та часові рамки? Можливо, щойно сталася велика новинна подія, і вас попросили скласти план для «другої хвилі» історій, які треба опублікувати за тиждень. Якщо є лише 15 хв, щоб сісти, подумати й визначити план, ось що зробив би Робін Квонг:
- Використовуючи одне, максимум два речення, запишіть відповідь на запитання: «Що таке проєкт?».
- Не думайте: «Хто вам потрібен?» (як ключовий союзник або член команди), запитайте: «Хто в мене є, і кого мені треба залучити?». Запишіть імена.
- Забудьте про розподіл ролей та обов’язків. Замість цього проведіть мозковий штурм і запишіть деякі з потенційних великих компонентів проєкту (можливо, це буде велике відео чи експлейнер).
Це базовий проєктний документ з описом того, що ви маєте зробити, хто у вас є на початку, основними етапами та дуже приблизними часовими рамками. Деякі інші пункти можна заповнити пізніше, або ж ви виявите, що події розвиваються так швидко, що немає сенсу складати матрицю RACI (це не про повний хаос, а про те, що люди повертаються до звичного в організації розподілу відповідальності).
