Вплив пандемії та початок повномасштабного вторгнення змусив українські медіа вчитися працювати та менеджерити віддалено. Редакції впроваджують стратегії для ефективного менеджменту, шукають нові інструменти для планування й відстеження емоційного стану співробітників.

Ми поспілкувалися з керівницею програми з розвитку лідерства в Intellias Ілоною Лесько про те, як керувати своїми командами онлайн, а також дізналися як вдається працювати віддалено командам MezhaMedia, «ШоТам» і «Бахмут.IN.UA».

Переваги віддаленої роботи

Ілона Лесько пояснює, що для працівників віддалена робота — це про гнучкість графіку. Такий формат дає змогу працівникам самостійно планувати свій час. Особливо, наголошує Лесько, це важливо для тих, хто має різноманітні зобов’язання в особистому житті. 

Також це можливість працювати в будь-якому місці, де співробітнику буде найбільш комфортно. Для творчих професій це також важливо через те, що офіс не завжди є місцем для пошуку натхнення, де можна роздумувати, творити, або рефлексувати. 

Ще одна перевага — покращення робочого балансу (work in balance) і збільшення продуктивності. Оскільки ми самі створюємо для себе комфортні умови роботи, стресових чинників стає значно менше. Зокрема, ми не витрачаємо час на дорогу в офіс чи, наприклад, не збираємося на роботу одночасно з тим, як діти йдуть до школи. 

Проте, щоб працювати онлайн найбільш ефективно, потрібна самодисципліна й окремий простір, де ніщо не відволікатиме працівника.

Компанія теж відчуває переваги віддаленої роботи — економію часу і грошей. Організація не витрачається на офіс, або ж витрачає менше на його обслуговування. Інша перевага — ширший пошук талантів, адже так можна наймати співробітників незалежно від локації кандидата. 

Вплив карантину та війни на роботу офлайн

Ілона наголошує, що компанія не може переходити на віддалену роботу з тими ж робочими процесами, з якими вона працювала офлайн. Зокрема, під час пандемії Covid-19 2020 року, коли більшість компаній вимушено переходили на онлайн, багато досліджень вказувало на те, що людям ментально важко через нестачу особистого спілкування й низьку швидкість онлайн-комунікації. 

Водночас збільшилася потреба:

• закупити мобільну техніку для кожного працівника;
• створити рішення стосовно безпеки інформації, яка зберігається в компанії;
• додати інструменти комунікації (як-от Zoom чи Skype).

Віддалена робота також змінила цифровий етикет — правила щодо того, як ми, зокрема, переписуємося в чатах, на електронній пошті та як комунікуємо на відеоконференціях.

Складність для менеджерів у роботі онлайн — позбутися ілюзії контролю й відповідальності керівників за завдання своїх підлеглих, що, здавалося, легко робити в офісі. Також з’явилися труднощі в комунікаціях — зменшилося неформальне спілкування і невербальна комунікація та з’явилася потреба коригувати різницю в часі, якщо співробітники працюють у різних часових зонах. 

Проте неформальне спілкування швидко замінили окремі чати, а відповідальність за результати (неважливо, де ти працюєш і скільки часу — головне виконати роботу) перейшла до працівників. Крім того, з’явилося багато інструментів, які допомагають відстежувати зайнятість команди: трекінг часу, зміна статусу завдання тощо.

Вже під час повномасштабного вторгнення компанії були готові до віддаленої роботи. І коли співробітники мусили переміщуватися в безпечні місця, всі знали потрібні механізми та інструменти, які зроблять роботу онлайн ефективною.

Як зробити онлайн-планірки ефективними?

Для редакцій важлива швидкість комунікації, а віддалена робота може ускладнити вчасний обмін інформацією між членами команди. Тому планірок, які відбувалися зазвичай раз на тиждень, може бути недостатньо. Ілона каже, що найкраще виділяти на це 15 хвилин щодня або що два дні.

Також Лесько радить практикувати stand up. Це ефективний метод планування завдань, який передбачає короткі зустрічі, а не довгі наради.

Офлайн такі планірки проводять переважно стоячи, бо так люди витрачають менше часу на розмови не за темою. Але як онлайн, так і офлайн, stand up проводять регулярно в один і той самий час на 15–20 хвилин. На них обговорюють три ключові запитання: 

1. що я зробив вчора; 
2. над чим я працюватиму сьогодні;
3. чи є перешкоди, які заважають працювати, або речі, з якими потрібна допомога. 

Обговорення останнього — це можливість вчасно порушити проблему й одразу отримати зворотний зв’язок і запит про допомогу.

Для цієї практики також потрібно використовувати додатковий інструмент — дошку завдань, в якій кожен співробітник бачить, хто чим займається й на якому етапі перебуває. Для цього можна використовувати Trello або Notion.

Серед іншого, розв’язати якусь проблему допомагає фасилітація. Це можна зробити й самостійно, проте краще залучати професійного фасилітатора. Для цих завдань можна використовувати такі інструменти Miro або Mural. Завдяки різним практикам, команда на стратегічних сесіях визначатиме, наприклад, що заважає розвитку проєкту чи над якими цілями вона працюватиме наступного року. Якщо є можливість зробити це офлайн, краще зібратися разом на день чи два, щоб разом наживо подумати. Також можна міксувати ці формати. 

Документи та робота з «базою знань»

Редакція «Бахмут.IN.UA» ділить свою роботу над стратегічними документами й політиками на кілька частин: підготовка, обговорення, фіналізація. Спершу команда збирає необхідну статистику: аналітику відвідуваності, контенту та аналіз конкурентів. Цю інформацію розділяють між собою й аналізують до зустрічі. 

Якщо документ великий — працюють за розділами й поступово наповнюють їх. Інколи команда зустрічається відділами й деталізує запитання. Вже після загального онлайн-міту, де кожен презентує свої напрацювання, дають час подумати й щось додати.

Головна редакторка видання Ганна Бокова каже, що на одному з курсів, який організував MDF, редакція познайомилась з менторкою, яка пізніше допомогла розробити кадрову політику. У ній прописали багато процесів від наймання людей, режиму роботи й відпусток, часу спілкування в чатах до форм мотивації та преміювання. За цими процесами та документами команда закріпила відповідальних. За створення й оновлення документів відповідає менеджер. Випускова редакторка відповідає за контент-план, контент-аналіз, редакційну політику. Головна редакторка — за стратегію медіа, а фінансова директорка — за фінансову політику й маркетингову стратегію. SSM-менежерка відповідальна за стратегію дистрибуції й аналіз показників.

Також команда розробила посадові інструкції, в яких є не лише перелік функцій кожного працівника, а й зони відповідальності. У них прописали, яке рішення людина може ухвалювати й не радитися зі своїм керівником. 

«Новинар не має радитися, коли готує й публікує новину, а редакторка Twitter не дає контент на перевірку перед публікацією, або не має питати чи можна створити колаборацію з якимось блогером чи медіа. Водночас є рішення, які ухвалюються лише спільно — створення контент-плану, стратегії, ухвалення кадрової політики чи посадових інструкцій тощо», — каже Бокова. Зберігати різні важливі бази знань (зокрема і для онбордингу) і документи можна на Google Drive. 

Якщо редакція користується програмним забезпеченням Microsoft, Лесько радить інструмент Microsoft SharePoint, який можна налаштувати у форматі лендінг-сторінки. Програма містить багато шаблонів і дає змогу створювати окремі SharePoint для зберігання навчальних матеріалів, політик чи для операційної роботи. Інформацію про те, як користуватися цим інструментом можна переглянути тут. Інша програма, схожа на SharePoint, яка також допоможе зберегти всі документи в одному місці — Confluence. 

Як відстежувати моральний стан співробітників?

Відстежування морального стану команди — це також одне із завдань менеджера. Лесько радить використовувати практику check-ins.

Це практика «вирівнювання» стану, з якої можна починати зустрічі команди. Участь у цьому має взяти кожен працівник, а почати розмову має менеджер. Спершу він оцінює від одного до десяти свій стан (думки, емоції та фізичні відчуття), а далі продовжує команда. Також можна проговорити додаткові запитання, наприклад, з чим асоціюється цей день. 

Тімбілдинг, навіть онлайн, також важливий. Це може бути піца в Zoom щоп’ятниці чи просто неформальна розмова з керівником на годину. Спільний час з колегами, наголошує Ілона, створює сприятливе середовище для творчої взаємодії. 

Також хорошою практикою є проведення one-to-one зустрічей. Якщо це невелика команда, то такі зустрічі потрібно проводи хоча б раз на місяць. Лесько наголошує, що one-to-one не є черговою нарадою з обговоренням поточних операційних задач. 

• Працівник може висловити свої думки, питання і проблеми, пов’язані з роботою, а також розповісти про свої досягнення.
• Менеджер або керівник має надати фідбек про досягнення працівника й поговорити з ним про можливості для розвитку та навчання. На цьому етапі також можна обговорити поточні завдання та допомогти розв’язати проблеми. 
• Працівник має змогу уточнити будь-які незрозумілі питання або домовитися про наступні дії, а керівник — подякувати працівнику за роботу.

Щоб підготуватися до цієї зустрічі, Ілона пропонує керівнику відповісти собі на такі запитання:

1. Чи я готовий активно слухати співробітника і враховувати його думку та погляди?
2. Чи є у мене конкретна мета або план на цю зустріч?
3. Чи підготував я всю необхідну інформацію й ресурси для обговорення питань?
4. Які запитання або теми може захотіти обговорити співробітник?
5. Чи готовий я дати конструктивний зворотний зв’язок і поради для покращення роботи співробітника?
6. Які варіанти розв’язання проблем і труднощів я можу запропонувати?
7. Які плани або ресурси можуть знадобитися співробітнику для виконання завдань?
8. Чи можу я дати співробітникові достатньо підтримки та ресурсів для досягнення його цілей?
9. Як можу підкріпити успіхи працівника та заспокоїти можливу незадоволеність?
10. Чи прагну я добробуту та розвитку співробітника в межах нашої організації?

Онбординг

Ілона переконана, що успішний онлайн-онбординг має бути структурованим і прозорим для обидвох сторін. Співробітник має розуміти, хто його онбордить, а той, хто це робить, знає, яку саме інформацію важливо донести та які процеси показати новому працівникові.

Хороший варіант для знайомства нової людини з командою — зробити презентацію. У ній необхідно зібрати покликання на всі необхідні ресурси — внутрішні політики, навчальні матеріали й іншу інформацію, яка буде корисною. 

Також можна додати вітальне слово або відео від керівника, де він проговорить цінності компанії, візію, стратегію та що робить кожен член команди для реалізації цієї місії. 

Окремо можна зробити слайд із представленням команди, де описано, хто в компанії за що відповідальний, і з якими запитаннями новий працівник може прийти до колег. Якщо є можливість, можна зробити онлайн-тур офісом, де співробітник зможе познайомитися з відділами й дізнатися більше про робочу атмосферу.

Також добре працює менторська підтримка, коли за новим співробітником закріплюють ментора, який супроводжуватиме його. Він має відповідати на запитання, давати зворотний зв’язок і стежити за успіхами новачка.

Досвід менеджменту онлайн «Бахмут.IN.UA» 

У команді «Бахмут.IN.UA» 14 штатних працівників і чотири фрилансери. Крім того, вони запустили ще один проєкт «Вільногірськ.IN.UA», який складається з трьох людей. Уся команда медіа працює онлайн. 

У Вільногірську на місці є журналістка й керівниця проєкту. Решта команди — випускова редакторка та SMM-менеджерка — працює віддалено. Частину своїх практик редакція переносить у «Вільногірськ.IN.UA».

Цінність менеджера

На початку повномасштабного вторгнення команда зрозуміла, що інформаційна підтримка їхньої громади важлива навіть попри те, що через бойові дії звідти виїхало багато мешканців. Медіа потребувало людських ресурсів: «Спершу ми боялися, чи потягнемо розширення команди фінансово. Навесні 2022 року це питання здавалося найважливішим. Коли ми почали розширюватися, зрозуміли, що отримати фінансову підтримку — тільки частина задачі. Важливо знайти потрібних людей і організувати роботу в команді», — розповіла головна редакторка видання. 

Раніше Ганна Бокова не мала менеджерського досвіду. Тож коли в команді стало понад п’ять людей, боялася не впоратися. Вона каже: «На одному з інтерв’ю в Бахмуті мисткиня й режисерка Олена Клочко пояснювала мені, хто такий режисер. Це людина, яка може в будь-який момент на знімальному майданчику відповісти на питання актора чи акторки про те, що вони тут роблять. Я впевнена, що це роль будь-якого менеджера — створити такі умови, щоб кожен працівник розумів свою роль і завдання в організації».

Інструменти та програми

Команда «Бахмут.IN.UA» використовує документи й таблиці Google для планування й аналізу контенту. Файли розміщують на корпоративній пошті, де співробітникам відкривають доступ до редагування чи коментарів.

Раніше редакція пробувала комунікувати в Slack, але, каже Ганна, команді зручніше спілкуватися в Telegram. Також вони мають оплачений Zoom й інколи проводить зустрічі в Google Meet.

«Бахмут.IN.UA» спілкується в Telegram-чатах. Зокрема, це спільний чат редакції й чати за напрямами, є партнерські й менторські чати. Також є чат у Messenger, але там обговорення майже не відбувається. Він став «вітальним» чатом, де щоранку о 9:00, коли починається робочий день, працівники вітаються одне з одним. Це перетворилося на традицію. «На одному спільному заході, де ми підсумовували свої гарні практики та виводили нові напрями для розвитку комунікації в команді, я зрозуміла, що така формальність є важливою й мотиваційною. Коли я зранку бачу, що не одна йду в цей день, мені нічого не страшно», — говорить Ганна.

Робочі чати працюють до 20:00, а в п’ятницю в редакції короткий день. У команді вважають, що кілька годин сильно не вплинуть на обсяг виконаної роботи, проте дадуть змогу співробітникам краще відновитися за вихідні й ефективніше працювати протягом тижня. 

Розв’язання проблем

На стратегічних сесіях редакція обговорює доопрацювання якихось задач, аналізує, від чого варто відмовитись або ставить нові цілі. Свою першу стратегію команда розробила восени 2022 року. «Переді мною та нашою фінансовою директоркою Альоною Щекодіною постали два виклики — ефективно організувати роботу онлайн, коли команда постійно зростає, а аудиторія вимушено виїхала з міста. Треба було робити все одночасно — формувати нове бачення, набирати нових людей, пояснювати що і для чого ми робимо, а ще важливо було самим це зрозуміти», — каже Ганна Бокова. 

Серед іншого, лише робота над аналізом конкурентів тривала три місяці. Зараз редакція працює над маркетинговою стратегією. Видання хоче оцінити свій людський ресурс і якість контенту. Для цього на мітах обговорюють, які кадри потрібні, яку заробітну плату їм може запропонувати видання, яке обладнання надати. Також обговорюють, які навички нових співробітників вони можуть використати, або чого навчити тих, хто вже працює в команді. 

Спершу виданню допомагала фасилітаторка, яка проводила one-to-one зустрічі та модерувала спільні зідзвони. На початку повномасштабного вторгнення деякі люди ділилися порадами безплатно, хтось просив задонатити на ЗСУ за допомогу. З кимось домовлялися і вносили менторів у проєктну діяльність. Ганна вважає, що без фасилітатора важко досягти результату: «Залучена людина не зацікавлена в чомусь конкретному, а веде до рішення, яким би воно не було. Вона також знає як організувати роботу в групі, щоб люди максимально розкрилися, зрозуміли задачу й розв’язали її». Завдяки фасилітаторці команда також змогла оптимізувати онлайн-роботу й трохи відпочити. Фісилітаторка організувала кілька розважальних заходів, зокрема на Новий рік. Команда проводила онлайн-корпоратив у розширеному складі зі всіма фрилансерами, аеред цим грала в «Таємного Санту».

Читати більше: З якими уроками та спогадами українські медійники йдуть у новий рік

Ганна додає, що успіх видання значною мірою залежав від професійної підтримки організацій, які допомагають медіа. «В умовах невизначеності, коли з Бахмута вже виїхала більша частина населення, було складно щось планувати. Але це нам дуже допомогло, ми змогли сформувати своє бачення, визначили сильні сторони й точки росту. І коли ми через рік досягли майже всього, що планували, — це було надзвичайне відчуття у кожного члена команди. Ми тішились і пишались, як ми класно спрацювали», — говорить Бокова.

Емоційний стан і реалізація співробітників

Оцінити емоційний стан віддаленого працівника складно. Коли співробітники бачаться на медіаподіях, Ганна закликає їх не соромитися й розповідати про все, що турбує, щоб не допустити перенавантаження. Редакторка сама пропонує брати вихідні або йти у відпустку, якщо людина давно цього не робила. Керівниця також організовувала тренінги з недопущення вигорання.

«Завдання менеджера — запитувати людину, що вона хоче робити інакше, що її цікавить ще, як вона бачить свій розвиток і чим їй можна допомогти. Потім це вноситься в загальну стратегію й імплементується у проєктах. До того ж коли в тебе є думка, що людина професійна, але вона не допрацьовує, потрібно впевнитися, що вона точно розуміє свою роль. Цьому дуже сприяють як колективні зустрічі зі стратегуванням, так і зустрічі “один на один”», — підсумовує Ганна Бокова.

Свою першу зустріч офлайн команда організувала наприкінці листопада, коли працювала над стратегією. На неї приїхали майже всі члени команди та фрилансери. Ганна, яка зараз проживає в Німеччині, також приїхала: «Цінно було обійнятися, подивитися одне одному в очі, подякувати. У перший день я плакала від удячності всім нашим колегам: за те, що вони нас обрали й пішли за нами, а в останній — за те, що вони казали мені, наскільки їм важлива ця довірлива атмосфера, яку ми змогли створити в колективі».

Досвід віддаленої роботи Mezha.Media

Зараз у команді медіа 10 людей, які живуть у Києві. Проте всі вони працюють віддалено. Редакція має можливість ходити в офіс «Української Правди», оскільки віднедавна видання ввійшло в їхній медіахолдинг. Там здебільшого використовують студію для знімання відео на YouTube або для нарад, на яких команда «УП» ділиться своїм досвідом. 

Інструменти та програми

Для інструкцій, планування, брейнштормів, створення задач і відстежування дедлайнів команда використовує Notion. Інструмент дає змогу створити багато сторінок із потрібною інформацією й тримати їх в одній програмі. Застосунок доступний через ноутбук, смартфон або через вебверсію.

Для планірок команда зідзвонюється через Zoom або Google Meet. Після цього задачі вносять у Notion і далі вже обговорюють деталі через чати.

Онбординг

Команда має прописані посадові інструкції та документи по роботі із сайтом: «Працюючи віддалено, я зрозумів, що створення інструкцій — дуже важливе й набагато полегшує роботу. Нові співробітники одразу отримують потрібну інформацію, а люди, які давно працюють, можуть щось нагадати для себе», — каже головний редактор медіа Тарас Міщенко.

Розв’язання проблем

Крім того, видання може за потреби звертатися у відділ кадрів «УП». Міщенко каже, що це ще одна перевага медіахолдингу, адже різні видання можуть використовувати спільні ресурси та досвід.

Головний редактор зазначає, що оскільки видання має невелику команду, то будь-яка нарада для них може вважатися стратсесією: «Колектив працює разом доволі давно, всі добре одне одного знають, тому проблеми розвʼязуємо у спілкуванні». Також він додає, що керування редакцією онлайн не сильно відрізняється від офлайн-формату, тож ролі та завдання чітко визначені, а процес — добре організований.

Моральний стан і зустрічі офлайн

Команда не відчуває відокремленості через онлайн-роботу, каже Міщенко. Редакція постійно спілкується в месенджерах і чатах, проводить наради. Головний редактор каже, що офлайн зустрічаються не так часто, як хотілося б, але хоча б раз на пів року стараються зібрати всю команду наживо. 

Як працює віддалено «ШоТам»

У команді видання «ШоТам» — понад 30 штатних працівників, а також фрилансери, з якими редакція працює на постійній основі.

До 2020 року команда працювала винятково в офісі. Контент-директорка Кристина Черненко розповідає, що тоді проживання в Києві було однією з обов’язкових умов для нових кадрів. У березні 2020-го засновники видання Сергій Колесніков й Артем Іпатов запропонували два тижні попрацювати онлайн через пандемію. Проте вже наприкінці серпня команда вирішила з’їхати з офісу, куди вже не повернулися. 

Це дало можливість наймати людей незалежно від їхнього місця проживання. Зараз значна частина команди у Києві, ще частина — у Львові, Одесі та Вінниці. Також є ті, хто працює за кордоном, зокрема в Румунії, Словаччині, Польщі й Німеччині. 

 Під час блекаутів «ШоТам» орендував інший офіс у Києві, оскільки бачили потребу у Starlink і зарядній станції. Проте команда продовжує функціонувати віддалено. В офіс приходять лише тоді, коли хочуть зустрітися, або, каже Кристина, коли хтось приводить собаку. Відвідувати офіс необов’язково, а всі активності, зокрема планірки, проводять онлайн.

Інструменти та програми

Команда також користується Notion й веде там усі проєкти, позначає дедлайни завдань і відповідальних за них. Також там зберігають редакційні документи й користуються іншими функціями, як-от діаграмою Ганта (діаграма зі стовпчиками, які позначають виконання завдань, також відома як стрічкова діаграма, — ред.). Черненко зазначає, що це допомагає організувати роботу й кожен працівник чітко розуміє свої задачі й бачить, на якому етапі той чи інший проєкт.

Команда має Telegram-чат для неформального спілкування. Щодо робочих запитань здебільшого списуються у Slack, де мають окремі чати по кожному проєкту. Команда дотримується графіка повідомлень — писати можна з 10:00 до 19:00. 

Крім цього, редакція користується корпоративною поштою й календарем у Gmail, де співробітники бачать заплановані зустрічі одне одного.

Усі ці програми, а також Google-диск і файлообмінник Fex.net, команда передплачує. 

Онбординг

Редакція не має власного HR-менеджера, а пошуком нових співробітників й онбордингом займаються керівники відділів. Онбординг також відбувається онлайн. Команда має презентацію для нового співробітника і планує для нього онлайн-зустріч, де розповідає. Цьогоріч команда отримає позицію онбординг-менеджера.

Розв’язання проблем і потреба у стратсесіях

Раз на рік команда проводить стратегічну сесію, де обговорює плани, проблеми, особистий розвиток і зростання медіа загалом. Особисті зустрічі з кожним співробітником проводять раз на квартал. Вони поєднують формальні й неформальні розмови, де можна розповісти, як щось особисте вплинуло на моральний стан і чого хочеться навчитися, щоб зростати професійно. «Це завжди територія безпеки, де ти можеш розповісти все, що завгодно. Керівники відділів проводять one-to-one з усіма своїми підлеглими, щоб дізнатися про їхні проблеми й моральний стан. Якщо вони можуть розв’язати якусь проблему на своєму рівні відповідальності, вони їх розв’язують. Якщо для цього потрібна я, Артем або Сергій, ми також підключаємося», — пояснює Кристина. 

Черненко додає, що оскільки в команді нормально ділитися своїми емоціями, то невирішені проблеми переважно не накопичуються. Якщо співробітник має якийсь запит, він розповідає про це своєму безпосередньому керівнику. Той визначає коло осіб, які можуть його закрити. Для цього команда може зібратися на онлайн-зустріч і, якщо потрібно, зробити кілька кіл обговорення. 

Планування роботи відбувається в кожному відділі окремо (їх вісім). Деякі з них можуть перетинатися в завданнях, а деякі ні. Також кожен відділ у певні дні тижня має зум, де звітує про зроблене, а люди, які ставлять завдання, повідомляють нові доручення й дають фідбек.

Відчуття згуртованості 

Через віддалену роботу команда «ШоТам» може відчувати певну відокремленість між відділами. Водночас всередині кожного з них усі відкриті до спілкування, а керівники часто зустрічаються з підлеглими на one-to-one.

Оскільки Артем Іпатов і Сергій Колесніков мають досвід івент-менеджменту, вони знають, як влаштовувати свята, збирати людей і групувати їх навколо певної ідеї чи заняття. Тому команда має традицію збиратися двічі на рік, зокрема, на ретрити.

Раніше ми розповідали:

• Головні висновки Reuters Institute зі щорічного звіту Changing Newsrooms 2022 про переваги роботи з дому.
• Як гібридний графік, ШІ та принципи різноманіття впливають на роботу редакцій — опитування Reuters Institute