Потреба в офісах відпадає, таланти легше знаходити, але складніше утримувати, а працівники намагаються шукати мету для походів до офісу — розповідаємо про головні висновки Reuters Institute зі щорічного звіту Changing Newsrooms 2022

Reuters Institute опублікував звіт, у якому 136 керівників новинної галузі з 39 країн розповідають про своє бачення гібридного формату роботи, його вплив на продуктивність та майбутнє онлайн-редакцій. Опитування проводили з 27 вересня до 28 жовтня 2022 року.

Що розповідають про зміну форматів?

61 % респондентів відповіли, що їхня організація запровадила гібридний та гнучкий графік роботи з новими правилами. Переважно (57 %) лідери вважають, що їхні організації добре справляються з новим форматом. Утім, 20 % респондентів опитування повідомили, що, хоча організації трансформують графіки, вони переважно хочуть повернутися до моделі роботи, яка передувала пандемії (тобто офісний формат).

Загалом, лише 5 % респондентів опитування вказали, що їхні редакції вимагають від більшості співробітників працювати вдома. 39 % респондентів повідомили, що редакціям важко повернути людей до офлайну, тоді як 38 % сказали, що не мають з цим проблем.

У деяких випадках повернення до офісів призвели до невдоволення персоналу, як-от у випадку з італійським національним виданням Corriere della Sera. Співробітники редакції влаштували протест через заяву керівництва про кінець гнучкого графіка. Раніше політика повернення в офіс була однією з причин протесту понад 1000 співробітників The New York Times.

Тому видання активно працюють над тим, аби поступово добровільно повертати людей на офлайн-посади. Найпоширеніший підхід, на який вказали 49 % респондентів, — це введення обов’язкової мінімальної кількості днів на тиждень/місяць, які співробітники мають провести в офісі.

Також опитані згадують, що важливо чітко формулювати мету роботи з офісу. Одним із наслідків пандемії та гібридної роботи, який турбує керівників редакцій, є висхідне відчуття відокремленості серед співробітників: 36 % респондентів вважають, що гібридна робота послабила відчуття причетності до колективу.

Правила відвідування офісу в редакціях дуже різняться. Часто вирішувати, що найкраще для редакції, доручають окремим менеджерам. Також графік відрізняється для різних відділів. Одна португальська редакція не впровадила повноцінну опцію WFH (work from home) і може вимагати від співробітників у екстрених ситуаціях приходити в офіс, але зберігає можливість для журналістів працювати віддалено.

Мотивація повернутися та онлайн-навчання

Які ефективні підходи керівників новин, аби переконати співробітників повернутися в офіс? Багато хто згадував організацію заходів, дні «командних інновацій» або дні «робота з роботи». Також керівники намагаються привести максимальну кількість людей у той самий день, щоб офіс почувався живим. Дехто пропонує безплатне харчування як перевагу працювати з редакції.

Багато респондентів не бачать чіткого впливу гібридної роботи на продуктивність: 45 % стверджують, що перехід не вплинув ні позитивно, ні негативно, тоді як 38 % кажуть, що зміни вплинули на команду позитивно.

Одна з головних згаданих переваг повернення в офіс полягає у відновленні людських зв’язків і особистих стосунків. На думку інших, гібридна робота дає змогу працівникам зосереджуватися на продуктивності та результатах, а не на «презентизмі» перед босом.

Аспект, який часто згадували в цьогорічному та в торішньому дослідженні, — що брак персоналу в редакції загрожує процесу навчання. Менш досвідчені співробітники в офісі навчаються через спостерігання за колегами: як ті поводяться та ведуть невимушені розмови.

69 % керівників редакцій вказали, що їхні організації проводять програми навчання для менш досвічених, 47 % впровадили програми розвитку лідерства, 46 % — програми наставництва, а 45 % — програми управління. Інші згадані програми включають періодичні бесіди, семінари та сесії «обід і навчання».

Додатковий тиск на менеджерів

У звіті також описують складнощі, які падають на плечі менеджерів, адже найбільші проблеми із гібридним форматом роботи пов’язані саме з управлінням.

Відповідно до останнього звіту Future Forum Pulse (2022), глобально працівники все більше виснажуються: 43 % опитаних менеджерів середньої ланки повідомили, що відчувають вигорання через роботу.

Менеджери тепер не лише відповідають  за втілення стратегії своєї організації, а й мають формулювати для працівників мету роботи в нових умовах і відстежувати моральний стан. За словами директора з цифрових технологій фінської медіакомпанії, робота в гібридній редакції вимагає «нового типу управління та планування».

Раніше цього року Harvard Business Review описав проблему як «дилему результативності та співчуття». Тобто коли менеджери, особливо середньої ланки, розриваються між вимогами від своїх керівників залишатись ефективними та проханнями бути поблажливими від їхньої команди.

Найбільшою проблемою є додатковий тиск і навантаження на менеджерів, які відповідають за членів команди, розкиданих різними локаціями. Потреба використовувати кілька комунікаційних платформ додає менеджерам труднощів до процесу управління.

Менше офісів та більше технологій

Пандемія та вимушений гібридний формат роботи також змусили компанії переглянути потребу в офісах. Опитування Reuters показує, що 47 % керівників відділів новин розповіли про перепланування фізичних офісів їхніми організаціями для кращого пристосування до гібридної роботи.

Майже третина повідомляє, що їхня організація вже скоротила фізичний простір.

Також ньюзруми розповідають, що з початком віддаленої роботи почали покращувати технологічні можливості. Переважна більшість (71 %) вже інвестувала в нові або вдосконалені технології для забезпечення продуктивності гібридних зустрічей.

У Великій Британії компанія DC Thomson інвестувала у модернізацію своїх аудіовізуальних технологій. Однією з причин було врівноважити презентеїзм і забезпечити рівними можливостями працівників, які приєднуються до зустрічей віддалено.

Гнучкий робочий графік і нові віддалені таланти

Через примусову дистанційну роботу межі між особистим і професійним життям стираються, тому багатьох зміна формату спонукала переосмислити деякі важливі для них речі. Зокрема, роль, яку відіграє робота. Від цього з’явилося поняття, відоме як «велика відставка», коли працівники почали масово кидати роботу та змінювати своє життя. Для деяких одним із потенційних варіантів розв’язання цієї проблеми стала віддалена та гнучка робота.

Майже половина респондентів опитування (49 %) вважають, що така робота значно полегшила чи дещо спростила пошук та утримання талантів. 21 % вважає, що це нічого суттєво не змінило, а 18 % — що ремоут значно або трохи ускладнив процес пошуку кадрів.

Кілька новинних керівників підкреслили перевагу доступу до ширшого кола талантів без географічних обмежень і необхідності наймати персонал неподалік від офісів чи штаб-квартири.

Водночас змішана робота відкрила можливості для працевлаштування за кордоном. Але це також посилило конкуренцію за таланти та дещо ускладнило їхнє утримання. Фахівці прогнозують, що розвиток гібридного формату лише посилюватиме конкуренцію.

Кілька учасників опитування підкреслили, що стало важче налагоджувати стосунки з новими працівниками та розвивати почуття приналежності до організації. Багато хто з опитаних побоюється, як це вплине на утримання кадрів. Співробітники можуть відчувати себе ізольованими та втрачати відчуття мети, яке привело їх у журналістику, прокоментував один французький редактор.

«Це полегшило наймання віддалених талантів, але я думаю, що це ускладнило утримання», — сказав головний редактор глобальної редакції новин, — «Важко оцінити за відеодзвінками, як хтось ставиться до роботи або чи думає він звільнитися, і спробувати пом’якшити цю ситуацію».

Політика різноманітності

Попередні дослідження показали, що прогрес у диверсифікації та інклюзивності редакцій є доволі повільним. Узявши вибірку з 10 найпопулярніших новинних онлайн-видань і 10 офлайн-видань на 12 ринках, Eddy et al. виявили, що лише 21 % редакторів були жінками. Хоча в середньому 40 % журналістів на цих ринках — саме жінки.

Загальний відсоток небілих головних редакторів у стратегічній вибірці зі 100 великих онлайн і офлайн-видань на 4 континентах становив 21 %. Це попри те, що в середньому 43 % загального населення в 5 досліджених країнах є небілим.

Як і в попередніх опитуваннях Changing Newsrooms, Reuters Institute спитали лідерів галузі, як ті оцінюють результати їхніх організацій щодо розвитку принципу різноманітності.

Переважно респонденти вважають, що організації добре справляються з гендерною різноманітністю (79 %), але менше з етнічною (47 %) та політичною (27 %).

У деяких країнах географічне розмаїття також є чинником, який треба враховувати, пояснює один колумбійський редактор. Ідеться про децентралізацію пошуку потенційних кадрів, коли на стажування намагаються запрошувати студентів із різних вишів країни, а не лише зі столиці.

Ще 48 % респондентів сказали, що сильно або дуже сильно стурбовані різницею в оплаті праці для представників різних поколінь, тоді як лише 15 % висловили низьку або дуже низьку стурбованість.