Ризик-менеджмент може допомогти підготуватися до невідомого та несподіваного. Працюючи зі стратегією розвитку медіа, редакції мають прогнозувати ризики, які можуть спіткати їх на шляху до досягнення цілі. Для цього є конкретні методи, які допоможуть запобігти чи мінімізувати втрати.
У межах програми Community Leaders відбулася лекція-обговорення з Юлією Саліженко. Ми записали головне й ділимося найбільш поширеними проблемами в редакціях і поясненнями, що видання можуть зробити у кризових ситуаціях.
Ризик-менеджмент як частина стратегії
Загальна стратегія розвитку медіа зазвичай відповідає на запитання як із точки А, де ми перебуваємо, прийти до точки Б, куди ми хочемо потрапити. Проте цей «шлях» майже не буває простим, тому час від часу команди зустрічаються з ризиками в різних сферах: фінансів, менеджменту, контенту, у команді, через технічні несправності чи політику соцмереж. Організація сама обирає, як їй рухатися — іти напролом, дати собі більше часу на розв’язання проблеми або навіть звернути з цього шляху деінде та змінити свою ціль (точку Б).
Юлія Саліженко наголошує, що ризик-менеджмент — це спроба зрозуміти, які ризики можуть спіткати медіа впродовж усього шляху. Завдання медіаменеджерів — запобігти ризикам, зменшити їхній вплив або усунути наслідки, якщо ризик все ж справдився.
Ризики можуть бути зовсім непередбачувані (під умовною назвою «невідоме невідоме»), або ж такі, що можна спрогнозувати («відоме невідоме»).
До «відомих невідомих» медіа може підготуватися і скласти план дій, оскільки вже знає, що така криза можлива. Водночас для менеджменту «невідомих невідомих» треба постійно мати напоготові фінансові й емоційні ресурси, аби розв’язати цілком неочікувану проблему.
Деякі з «невідомих невідомих» криз можна перетворити у «відомі невідомі». Наприклад, для більшості непередбачуваною кризою було повномасштабне вторгнення, обстріли та блекаути. Тепер це ризики, до яких ми можемо підготуватися, тому що передбачаємо, що вони колись настануть. Якщо основним правилом роботи у кризовій ситуації є попередня підготовка до кризи, то вона вже не буде для команди новою і несподіваною.
Щоб підготуватися до будь-яких ситуацій, медіа варто розробити плани для управління можливими ризиками. Коли найгірший сценарій стається, менеджер зможе застосовувати готовий план дій.
Як працювати з ризиками
До стратегії керування ризиками входять такі етапи:
- виявлення і групування ризиків (визначаємо зовнішні та внутрішні ризики, пріоритезуємо їх);
- оцінювання ризиків (серед основних критеріїв — імовірність настання та потенційний вплив, із додаткових — причини виникнення, циклічність тощо);
- розроблення протидії ризикам (тут потрібно відповісти на такі запитання: що робити, щоб це не сталося, і що робити, якщо це сталося?).
Кризовий менеджмент є частиною загальної стратегії організації. Тому після того, як компанія прописала ризики й визначила, як їх можна попередити, цей план потрібно включити до стратегії. До неї варто звертатися час від часу, коли команда переглядає свої досягнення і цілі.
Робота з ризиками починається з їхнього аналізу — треба виявити проблеми та визначити причини.
Проблеми в команді
Усередині команди періодично можуть виникати конфлікти. Наприклад, у редакції члени команди не розуміють обов’язки одне одного й не комунікують між собою. Як наслідок, хтось не виконує належно своїх завдань і не може підстрахувати інших, а хтось бере на себе забагато. Також серед ризиків — звільнення працівників чи вигорання команди.
Один зі способів для керівника запобігти цьому — розібратися у причинах, чому конфлікт може потенційно з’явитися, і спробувати мінімізувати такі ситуації в майбутньому. Для цього компанія може:
- чітко прописувати обов’язки підопічних;
- впроваджувати one-to-one, щоб відстежувати стан працівників і допомогти розв’язати проблему;
- якщо конфлікт виник, керівник може провести особисту зустріч із кожною стороною конфлікту, щоб розібратися в ситуації.
Також журналістів можуть мобілізувати, що стало великим ризиком після початку повномасштабного вторгнення. У такому випадку команда може зробити інструкції, де варто прописати, хто з колег може підстрахувати мобілізованого працівника та взяти на себе частину його обов’язків.
Ще один спосіб уникати конфліктів для керівників медіа — проводити неформальні зустрічі з підопічними та час від часу розмовляти не про роботу. Люди часто залишаються в організації попри фінансові умови, якщо їм комфортно в колективі, є відчуття згуртованості з колегами й багато можливостей провести час разом поза робочими умовами.
Безпекові ризики
Поширений у медіасфері ризик — сайт чи сторінки в соцмережах можуть зламати або ж забрати до них доступ, а дані чи листування журналістів — «злити». Не варто сподіватися, що «такого точно не станеться» — краще зробити чіткі кроки, аби справді попередити небезпеку.
Якщо доступ до домена викрали, юридично важливим є факт, хто його зареєстрував. Щоб уникнути таких ризиків, потрібно:
- підтвердити право на домен і вказати це в документах;
- письмово фіксувати всі домовленості з компаніями чи людьми, які відповідають за технічний бік редакції;
- прописати план дій на випадок, якщо людина, яка відповідає за сайт, із будь-яких міркувань іде з команди.
Також не потрібно давати співробітникам усі логіни та паролі. Зокрема, на WordPress передбачено п’ять різних ролей, які можна надати акаунтам, і які не матимуть доступу до налаштувань сайту.
Проблеми з фінансами
Розриви у фінансуванні можуть стати критично важливою проблемою для медіа. Редакція може не отримати грант, на який розраховувала, не знайти достатню кількість клієнтів для реклами, або ж зіткнутися з великими незапланованими витратами. Відсутність грошей без сумніву вплине на всі процеси в команді.
Цих проблем можна уникнути якщо:
- Диверсифікувати доходи.
- Системно та регулярно шукати й подаватися на відповідні гранти.
- Переконатися, що в команді є люди, основним обов’язком яких є пошук нових джерел фінансування. Якщо пошуком коштів займається людина, яка, наприклад, є і головним редактором — є великий ризик, що вона не впорається з обома завданнями якісно.
- Спонукати всіх інших співробітників шукати нові грантові можливості або інші джерела доходів самостійно. Варто передбачити за це додаткову винагороду — так виграє і співробітник, і команда.
Редакції також можуть спробувати тарифи для контенту — тобто встановити ціну на кожний вид матеріалу і платити співробітникам визначену суму за одиниці створеного контенту. Це, зокрема, допоможе краще планувати грантові проєкти, оскільки кожна новина матиме конкретну ціну, а тому легше порахувати необхідні витрати.
Для того, аби продумати всі можливі ризики та справді не загубити чогось важливого, проведіть окрему стратегічну сесію із членами команди. Саліженко радить разом визначати ключові для редакції сфери, у яких ці ризики можуть виникнути: фінанси, команда, контент, соцмережі та будь-які інші напрями, які ви вважаєте важливими. «Занотуйте якомога більше ризиків і запишіть заходи, які плануєте зробити, аби попередити їх або ж подолати наслідки. Найважливіше — переконайтеся, що ваш план із ризик-менеджменту перетворився на конкретні кроки й за кожним визначте відповідального й терміни реалізації», — підсумовує Юлія Саліженко.
