Відмовившись від фокусування на одному сегменті авдиторії або одному продукті, видання можуть зменшити ризик «концентрації доходів», коли найбільше заробляють на обмеженій кількості клієнтів або одній лінійці продуктів.

Здається, що мало хто заперечує проти кількох джерел доходів. Однак на практиці це може виявитися складним, оскільки потрібно розмити ціннісну пропозицію та відвернути увагу від основного продукту.

Ми вже розповідали, як обрати найкращу модель монетизації для свого медіа. Також переповіли поради від FT Strategies, як будувати стратегію диверсифікації доходів. Сьогодні ділимося кейсами для натхнення, які зібрав FT Strategies.

Потреба в диверсифікації

Згідно з дослідженням Financial Times, новинні організації з чотирма джерелами доходу мали вищі показники рентабельності та кращі загальні показники сталого розвитку. Водночас, маючи понад чотири основних джерела доходів, видання ризикує знизити свою прибутковість. Імовірно, це пов’язано з тим, що організації розпорошують свої обмежені ресурси або «намагаються бути всім для всіх».

Morning Brew є прикладом медіаорганізації, яка збалансувала розширення з фокусуванням. За словами CEO Morning Brew Остіна Ріфа, хоча 2015 року Morning Brew перетворився з розсилки на низку мультимедійних ресурсів, він продовжує зосереджуватися на розвиткові рекламного бізнесу, концентруючись на північноамериканській авдиторії.

Jagran New Media

Dainik Jagran — це провідна індійська газета мовою хінді. Ще в середині 2010-х років газета побачила необхідність адаптувати свій контент, щоб охопити нові авдиторії в інтернеті. Так створили онлайн-видання Jagran New Media. Проте замість того, щоб просто оцифрувати друковане видання, Jagran New Media сегментувала авдиторії для створення нових продуктових пропозицій. Вони адаптовані до різних жанрів контенту та мовного розмаїття: друковані видання видаються переважно гінді, цифрові ресурси публікуються гінді, англійською, пенджабі, маратхі й тамільською мовами. Це дало змогу рекламодавцям таргетувати рекламу на відповідні групи. 

Крім того, нові жанри контенту, як-от автомобільна тематика, технології, стиль життя, FMCG, здоров’я, фактчекінг та ігрові категорії, набули популярності. Наприклад, у сегменті охорони здоров’я сайт Onlymyhealth.com (який також належить медіаконцерну Jagran Prakashan), який просто надавав інформацію в межах категорії «Здоров’я в Індії», зареєстрував річний темп зростання на 94 % у березні 2024 року проти березня 2023 року. Сайт охоплює 15 млн унікальних відвідувачів.

У вересні 2022 року Jagran New Media також запустила GujaratiJagran.com. На сайті виходить інформація мовою гуджараті, цікава жителям штату Гуджарат і гуджаратомовній діаспорі.

Такі ініціативи з диверсифікації дали змогу Jagran New Media перевищити 100 млн користувачів у всьому світі (багато з яких ніколи не були читачами газети Dainik Jagran), зміцнивши свою позицію як одного з десяти найбільших індійських видавців.

CEO Jagran New Media Бхарат Гупта каже, що організація планує досягти загального доходу в $122 млн до 2028 року. Зростання компанії базуватиметься на охопленні індійської авдиторії, яка згодом має увійти в мережу (зараз лише 50 % або 750 млн осіб в Індії користуються інтернетом). Jagran New Media запропонує додаткові жанри та ширший спектр регіональних діалектів. Також видавець планує зменшити залежність від реклами.

Jagran вчить, що кількох простих адаптацій продукту (перехід в онлайн, зосередження на нішевих сегментах авдиторії, створення спеціальних вертикалей контенту) достатньо, щоби створити стійкішу авдиторію та бізнес-модель. Крім того, у Dainik Jagran неодноразово намагалися запустити онлайн-версію у межах бізнесу, що не дало результату. Створивши операційно окремий бізнес, Jagran New Media змогла ефективніше експериментувати й адаптувати продукт до потреб авдиторії.

Schibsted

Schibsted — видавець Aftonbladet та Aftenposten, якого вважають взірцем європейської індустрії новинних медіа. Проте Schibsted був газетною компанією протягом 155 років (від 1839 до 1994 року це була виключно газетна організація), а зараз понад 50 % його доходів надходить з інших джерел. Лише 1995 року Schibsted розпочав свій перехід до повноцінного медіаконгломерату, придбавши компанію Oslonett AS — норвезького інтернет-провайдера. Цей перехід став результатом «зміни ринків, технологій та умов ліцензування», що зробило необхідною диверсифікацію від єдиного методу розповсюдження (газети) до суміжних вертикалей та бізнес-моделей.

Згодом Schibsted запустив провідні сайти онлайн-оголошень у Норвегії та Швеції (Finn.no і Blocket.se), щоби проникнути в сектор цифрових маркетплейсів. Зараз маркетплейси становлять понад 31 % операційного доходу групи.

Крім цього, загальний дохід компанії приносять новинні медіа, венчурний бізнес, електронна комерція, реклама, передплата та інше. Хоча сильна залежність від реклами може викликати занепокоєння в періоди економічного спаду, цифрові оголошення є більш стійкими, ніж стандартна медійна реклама. 

Попри ці перемоги, історія Schibsted не є історією лінійного зростання та необмеженого успіху диверсифікації. 2009 року Schibsted вийшов із кіно- й телепродюсерського бізнесу, продавши кілька компаній, включно з Metronome Film & Television. Водночас компанія вирішила реінвестувати гроші від продажу та збільшити свою присутність у бізнесі онлайн-оголошень, придбавши третій за величиною сайт у Франції Leboncoin.fr 2013 року та найбільший в Іспанії Milanuncios 2014 року. Цей стратегічний продаж і реінвестиції стали важливою частиною зростання Scibsted, зосередивши бізнес і його ресурси навколо єдиної бізнес-моделі.

У грудні 2023 року Schibsted оголосив, що планує розділити групу на дві незалежні компанії: традиційна медіакомпанія належатиме Tinius Trust, тоді як інша, яка володіє онлайн-майданчиками (як-от оголошення), залишиться на фондовому ринку. Причиною поділу є розбіжність траєкторій зростання двох напрямів. Зокрема, довгострокова стратегія та інвестиції, необхідні для бізнесу новинних медіа, часто конкурують із фінансово привабливішими можливостями в маркетплейсі. Через це їхній журналістиці часто бракує інвестицій. 

До березня 2024 року Schibsted оголосив про остаточне підписання угоди про продаж новинних медіа Tinius Trust. Бренди Schibsted «потребуватимуть уваги та ресурсів для адаптації та розвитку в постійно мінливому медіаландшафті», а цифрові нішеві продукти, такі як Podme, E24, Shifter та Fri Flyt, стануть важливими для залучення нових авдиторій. Новий CEO очолить перегляд і розроблення майбутньої стратегії та організаційної структури Schibsted Marketplaces, приділяючи особливу увагу розширенню поточних ринкових майданчиків FINN, Blocket, DBA, а також продовженню інвестицій у портфель компаній.

Читати більше:

• Шведська газета використовує ШІ, який зачитує репом новини
• Шведська газета дослідила, що підсумки статей, які генерує ШІ, збільшили час читання
• Найбільша щоденна газета Норвегії Aftenposten залучає нову авдиторію за допомогою аудіоісторій, згенерованих ШІ

Застарілі новинні організації можуть використовувати свій досвід у сфері друкованих оголошень як відмінну перевагу: Schibsted має багаторічний досвід успішного ведення бізнесу з продажу друкованих оголошень. Це дало змогу використовувати наявні можливості та досвід для виходу на цифрові ринки. 

Відмова від інвестицій так само важлива, як і інвестиції: важливо «підтримувати коней-переможців» і «скорочувати свої втрати». Schibsted продемонстрував, що готовий продавати придбання за зниженою ціною, якщо вони не відповідають його стратегічному баченню або фінансовим цілям компанії.

Time Out

У 2010-ті роки журнал Time Out, який відомий культурними оглядами, міськими рекомендаціями та списками «Що робити», боровся з тиском скорочення накладу. Це позначилося на доходах від друкованої реклами. Особливо складно стало після того, як 2012 року Time Out став безплатним друкованим журналом, аджеінтернет витіснив значну частину його авдиторії. Компанія сподівалася, що більш стабільні показники друкованого тиражу допоможуть зберегти бренд. До 2015 року Time Out був удвічі меншим, ніж на початку 2000-х років. 

2014 року Time Out вийшов на нову для себе територію — відкрив свій перший в історії Time Out Market у Лісабоні на історичному ринку Меркаду да Рібейра. Time Out описав цей крок як «фізичне представлення Time Out, що об’єднує найкращі ресторани, бари та культурні події міста під одним дахом і вказує шлях до нової ери експертного кураторства».

До 2019 року маркет відкрили у п’яти нових місцях по всій Північній Америці. Доходи від ринків переросли доходи від історичного друкованого продукту. 

2020 рік став ще однією серйозною кризою для бренду. Через невизначеність щодо життєздатності Time Out Markets через пандемію, коли припинили подорожі та заборонили публічні зібрання, були сумніви щодо переорієнтування компанії. Але перший успіх прийшов завдяки ребрендингу на TimeIn 2020 року, який зосередився на тому, що авдиторія може робити вдома. Крім того, ринки Time Out Markets відновилися завдяки глобальному відродженню інтересу до подорожей, коли країни скасували обмеження на поїздки і світ адаптувався до нових норм. 

Завдяки чіткому підходу, орієнтованому на цифрові технології, компанія змогла все більше покладатися на нові цифрові потоки доходів, включно з електронною комерцією через партнерські покликання та власні заходи. Доходи від ринків не лише перевищили цифрові доходи, але й 2022 року Time Out вирішив припинити друк після успішного переходу на диджитал. Наразі видання залучило нові редакторські таланти, охопивши 333 міста у 59 країнах, а дохід видання зріс більш ніж удвічі. Заснування Time Out Markets запропонувало нові шляхи для отримання прибутку й поглибило взаємодію бренду з авдиторією, охопивши приблизно 136 млн людей через сайт та акаунти в соцмережах.

Time Out планує збільшувати кількість ринків, зосередившись на 50 найбільших містах світу. До 2027 року компанія планує подвоїти кількість своїх ринків до 15, відкривши нові представництва в Порту, Барселоні, Ванкувері, Бахрейні, Абу-Дабі, Осаці, Ер-Ріяді та Празі. Як і в будь-якому процесі диверсифікації, є потенційні ризики. Time Out ризикує стати надто залежним від цього потоку доходів у довгостроковій перспективі. Щоби збалансувати цей ризик, компанія прагне досягти більшої стійкості, диверсифікувавши свої цифрові та споживчі доходи. Зокрема, подвоївши кількість нових рекламних пропозицій для своїх бізнес-клієнтів, а також розширивши портфоліо платних заходів для своїх споживачів. 

Компанія прагне залучити власну креативну маркетингову команду для створення мультиплатформних кампаній, які висвітлюють як цифрову, так і фізичну нерухомість компанії. Вони сподіваються, що бренди по всьому світу (особливо в секторі харчових продуктів та напоїв) шукають інноваційні способи достукатися до споживачів.

Стратегічне розміщення магазинів Time Out Markets у деяких із найбільш динамічних міст світу гарантувало, що кожна локація отримала вигоду від економічного та культурного динамізму міста. Це підкріпили глибокими знаннями Time Out про туристичні центри, а також його унікальною здатністю відчувати міське життя як «найкращий міський гід».