«Небагато компаній, які дотримувалися традиційних методів, досягли успіху», — казав один з основоположників концепції стратегічного менеджменту Ігор Ансоф. Ми можемо погодитися: ринок і технології швидко розвиваються, а традиційні методи часто не враховують тренди та зміни у вподобаннях споживачів. Компанії, які не адаптуються до нових умов, часто відстають, а успішним брендам вдається бути гнучкими та швидко реагувати на зміни.
У FT Strategies (консультаційному підрозділі Financial Times) кажуть: медіа пощастило, що вони так довго залишалася на вершині. Організації змогли зберегти високу рентабельність і залишитися практично без конкуренції до початку XXI століття. Згодом видання зіштовхнулися з низкою одночасних викликів: різке падіння реферального трафіку, зменшення витрат на рекламу, складні макроекономічні умови, масове використання штучного інтелекту та інше.
Попри ці труднощі, у FT переконані: існують життєздатні шляхи до побудови фінансово успішних організацій, зокрема — диверсифікація. Більше цей спосіб розвитку для новинних медіа описали в посібнику FT Strategies. Ми переповідаємо основне.
Стратегія диверсифікації
Ключові елементи стратегії диверсифікації — це продукт (конкретний товар або послуга, яку ви пропонуєте) й ринок (робота, яку виконує продукт).
Зважаючи на це, медіа можуть диверсифікувати свої доходи двома способами:
- Через нові авдиторії: пошук нових груп людей або компаній, які платитимуть за послуги через адаптування наявних пропозицій для них.
- Через нові продукти: створення продуктів, що відповідають новим потребам, за які люди (або компанії) готові платити.
Є чотири основні шляхи для диверсифікації, що поєднують ці два елементи:
- Проникнення на ринок: із наявними авдиторіями та продуктами.
- Розвиток ринку: пошук нових авдиторій із наявними продуктами.
- Розвиток продукту: серед наявних авдиторій, але з новими продуктами.
- Повна диверсифікація: нові і авдиторії, і продукти.
Водночас організації можуть (і часто роблять це) одночасно реалізовувати кілька шляхів. Наприклад, медіа дедалі більше розширюють свої продукти, щоб задовольнити суміжні потреби як нових, так і наявних авдиторій. Це можуть бути кейси, коли видання відкривають агентства цифрового маркетингу, розміщують вакансії та створюють консалтингові компанії з корпоративних комунікацій.
Зрештою, зазначає FT Strategies, успіх часто залежить від базових можливостей і активів бренду, доступних інвестицій і культури. Компанії, які мають досвід диверсифікації, більш здатні виходити на абсолютно нові продукти й ринки. Наприклад, FT увійшов у сферу корпоративного венчурного підприємництва, маркетингу й бізнес-послуг.
Як утілити стратегію диверсифікації доходів?
Останніми роками спостерігається зміна підходів до реалізації стратегії диверсифікації.
Раніше топменеджери ухвалювали односторонні рішення щодо диверсифікації, як-от «давайте розширюватися у країні», «створюймо новий продукт» або «давайте створювати бізнес за підпискою». Проте часто ці спроби зазнають невдачі, оскільки акцент робиться на цілях компанії, а не на реальних потребах клієнта. Стримінговий сервіс CNN+ закрився через 18 місяців через хибну спробу вийти на ринок потокового мовлення та підписки (що було далеко за межами диверсифікації CNN), не оцінивши попит споживачів. Альтернативний підхід, найбільш поширений сьогодні, — почати з визначення цільової авдиторії та виявити її потреби.
Єдиного рецепта, як успішно втілити стратегію диверсифікації в медіа, немає. Успіх залежить від організації, її позиції на ринку й загального ринкового контексту. Проте є кілька загальних принципів від FT, яких можуть дотримуватися організації.
Спілкуйтеся з цільовою авдиторією/клієнтами, щоб розуміти їхні потреби
Перш ніж запускати новий продукт або охоплювати нову авдиторію, важливо зрозуміти потреби вашої ЦА. Важливо не обмежувати себе тим, що ви робите завжди. Наприклад, лише написанням статей на якусь тему.
Наприклад, Blick Gruppe (швейцарська щоденна газета) визначила, що її авдиторія потребує надійного джерела інформації про пішохідні маршрути під час карантину через Covid-19. Це призвело до створення 26 Summits — сайту, який гейміфікує проходження пішохідних маршрутів у Швейцарії.
Водночас не треба надмірно аналізувати нові ініціативи. Важко передбачити успіх диверсифікації через «кабінетні» дослідження. Набагато важливіше тестувати ідеї в реальному світі й використовувати зворотний зв’язок з авдиторією для коригування ініціатив доти, доки не знайдете відповідність між продуктом і ринком. Також важлива частина роботи — визначити, що відрізняє організацію від інших, і на чому взагалі будувати цю стратегію.
Визначте межу диверсифікації
Кожна організація має власну межу диверсифікації. У ній організація має надійно й ефективно розширюватися, спираючись на свій бренд і внутрішні можливості. Оскільки не всі новинні організації мають бренд, авдиторію чи ресурси для створення ігрового відділу, як у The New York Times, розширення за межі своєї диверсифікації може бути ризикованим.
Запитайте себе:
- Чи маєте ви досвід і можливості, необхідні для реалізації вашої ініціативи?
- Ваш бренд допомагає реалізувати ініціативу, чи підриває її?
- Чи є позитивні сигнали про попит (наприклад, від вашої авдиторії або клієнтів) на вашу ініціативу?
- Чи маєте ви підтримку з боку вищого керівництва та доступні інвестиції для вашої ініціативи?
Враховуйте час
Коли впроваджувати стратегію диверсифікації — важливе питання для керівників медіа. У відповідь FT Strategies наводить аналогію з бігуном на довгу дистанцію: він постійно п’є воду (навіть якщо на той момент не відчуває такої потреби), щоб не зневоднитися. Медіа також не мають чекати моменту, коли їм знадобляться додаткові джерела доходу, щоб розпочати диверсифікацію. Однак кілька симптомів вказують, що організації потрібно вже зараз шукати альтернативні джерела:
- Висока концентрація доходів. Якщо понад 40 % ваших доходів надходить з одного джерела (наприклад, реклама, друковані видання тощо) або від однієї організації (наприклад, великого грантоотримувача чи донора), треба мінімізувати залежність від цього джерела надходжень.
- Системне падіння ринку. Якщо значна частина ваших доходів надходить із ринку, який системно занепадає або ризикує стати таким (наприклад, кабельні новини у США) через зміни поведінки авдиторії або посилення ринкової конкуренції, потрібно дослідити інші ринки, які або зростають (наприклад, цифрові підписки), або мають здорову маржу (наприклад, офлайн-заходи).
Стратегування щодо диверсифікації може бути або запланованим, або кон’юнктурним (наприклад, організація продається, що може сприяти бізнес-стратегії). Обидва варіанти працюють на практиці й вимагають однакового рівня обачності.
The Independent — гарний приклад своєчасної ініціативи з диверсифікації в умовах зниження доходів від друку та зростання витрат на виробництво й розповсюдження. 2016 року видання вирішило закрити друк, оскільки він не був більше економічно життєздатним, і зосередитися на цифровому бізнесі. Протягом шести років у The Independent зростають доходи і тримається стабільний рівень прибутковості. Навіть після значних інвестицій в інші джерела диверсифікації (такі як електронна комерція, розширення у США й незалежне телебачення).
Починайте з меншого, повторюйте, залучайте інвестиції та відстежуйте ключові показники ефективності
Не всі ініціативи з диверсифікації працюють. Медіа мають експериментувати, щоб перевірити нові продукти або їхню здатність обслуговувати нову авдиторію. Залучення інвестицій, створення незалежних консультативних рад, встановлення й вимірювання ефективності за ключовими показниками діяльності — це перевірені способи для таких проведення таких експериментів на практиці.
Крім того, медіа мають бути готові відмовитися від ініціатив, які не досягають бажаних результатів: час, гроші й зусилля є цінними ресурсами, які можна перерозподілити на інші експерименти (або на основний продукт).
Гарним прикладом є Vogue Business. 2019 року Vogue висунув гіпотезу, що може адаптувати свій наявний продукт (журнал B2C) до авдиторії B2B через галузеві дослідження й аналіз світової індустрії моди. Щоб перевірити це, Vogue дозволив двом членам команди створити небрендовану розсилку з контентом, який вони хотіли створити. Цей експеримент допоміг перевірити попит на продукт (без необхідності створювати цілу редакційну та продуктову команду) і скласти список перших послідовників. Відтоді Vogue Business розширився до понад 100 співробітників і став невіддільною частиною портфоліо Condé Nast International.
Часто найкращі ідеї можуть отримати фінансову підтримку ще на етапі розроблення концепції
Це дасть змогу покрити витрати на нову ініціативу, зменшити авансові інвестиції/ризики й виявити попит. Для цього можна звернутися до найбільш зацікавлених членів авдиторії або найбільш лояльних рекламних клієнтів із проханням підтримати новий продукт. Це можна подати як додаткову вигоду: наприклад, кожен, хто підтримає концепцію, отримає додаткові переваги, які доступні не всім, а також знижку на період перевірки ідеї.
FT наводить багато прикладів того, як медіа використовують цей метод для пошуку нових джерел доходу:
- Події. Багато новинних організацій проводять конференції або заходи, домовляючись про рекламне спонсорство, й, відповідно, не витрачаючись на проведення (наприклад, на оренду приміщень, кейтеринг, спікерів тощо).
- Мерч. Низка видань успішно продають власні брендовані товари або співпрацюють з іншими брендами (наприклад, місцевими виробниками чи підприємствами) для створення сувенірної продукції. Почати можна з мережі прихильників, щоби не залишилися нерозпродані запаси.
- Краудфандинг/застави. Деякі платформи допомагають медіа експериментувати з новими джерелами доходів (наприклад, членством або передплатою). Наприклад, Substack запровадив Pledges — інструмент для читачів конкретних розсилок, через який авдиторія може «зобов’язатися» підтримувати автора, якщо він коли-небудь перейде на платну модель підписки. Це дає змогу приймати більш зважені рішення щодо диверсифікації доходів на основі прямого відгуку читачів.
Керуйте ширшим бізнесом
Після створення диверсифікованої бізнес-моделі, робота на цьому не зупиняється. Існує низка важливих міркувань і рішень, які необхідно ухвалити керівникам:
- Єдність бренду. Чи варто використовувати «головний» бренд, чи розводити їх окремо?
- Централізовані й федеративні операції. Що ми маємо централізувати, тобто ухвалювати рішення й керувати з «головного» офісу (наприклад, системи, функції підтримки, дані про клієнтів), а що — федералізувати й залишити рішення команді продукту (наприклад, стратегію, маркетинг)?
- Організація. Як організувати розрізнені підрозділи й команди, а також як забезпечити прозорість і стимулювати співпрацю в межах групи?
- Управління культурою. Чи є аспекти нашої культури, які мають бути однаковими в усій групі, або ж варто дати можливість підрозділам створювати власну культуру?
- Стимули й винагорода. Які сфери ми маємо активно стимулювати (наприклад, винагороди, пов’язані із продуктивністю), і чи мають схеми винагородження бути однаковими, щоби сприяти згуртованості, або ж навмисно диференційованими, щоб визначати різницю в динаміці бізнесу?
- Інвестиції та фінансування. Як об’єктивно розподіляти фінансування на різні сфери бізнесу, або ж чи є серед них, можливо, кандидати на продаж?
Як підходить до диверсифікації доходів FT Strategies
У FT Strategies під час диверсифікації зважають на:
- контекст і можливості;
- ключові компетенції та бачення;
- стратегії та дорожні карти (план, як чогось досягти, — ред.);
- детальні пропозиції.
Читати більше: Як обрати модель монетизації для свого медіа?
